大多數(shù)ERP項(xiàng)目的失敗不是發(fā)生在方案的設(shè)計(jì)階段，而是在于ERP的實(shí)施階段。

　　管理變革是一項(xiàng)艱巨而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，通常，有五種力量主宰這一變革，它們分別是:來(lái)自內(nèi)部的甚至是基層的、脫離傳統(tǒng)觀念的意愿；來(lái)自不確定的外部環(huán)境的危機(jī)或引人注目的事件；在高層管理者介入之后確定的戰(zhàn)略性變革計(jì)劃；來(lái)自權(quán)威人士或最高領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人推動(dòng)力；允許在廣泛范圍內(nèi)表達(dá)變革因素的行為及其宣傳。

　　一項(xiàng)比較通用的管理變革公式是: 變革功效=變革方案的質(zhì)量×(領(lǐng)導(dǎo)層的支持度+廣大成員的認(rèn)可程度)。它意味著領(lǐng)導(dǎo)人的態(tài)度、變革方案的科學(xué)合理性以及廣大組織成員的認(rèn)可與參與程度是變革的三個(gè)關(guān)鍵因素，它們直接關(guān)系到組織變革的前途。變革方案的質(zhì)量盡管至關(guān)重要，但高層管理的支持和員工的支持是變革實(shí)施的決定因素，大多數(shù)ERP項(xiàng)目的失敗不是發(fā)生在方案的設(shè)計(jì)階段，而是在于ERP的實(shí)施階段。

　　盡管ERP項(xiàng)目并非都是組織高層管理人員提倡發(fā)起的，但是所有的成功項(xiàng)目都在一開始就得到了高層管理人員的支持和認(rèn)可。需要哪一層高級(jí)管理者的支持取決于ERP項(xiàng)目的范圍和規(guī)模。

　　如果對(duì)未來(lái)的遠(yuǎn)景延伸到整個(gè)企業(yè)甚至整個(gè)供應(yīng)鏈，那么就必須有組織的高層管理者參與。如果ERP項(xiàng)目的范圍并未達(dá)到整個(gè)組織，遠(yuǎn)景只適用于企業(yè)中的一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，則需要參與的就是這個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的最高負(fù)責(zé)人或者經(jīng)營(yíng)單位的直接上級(jí)管理者，同時(shí)高層管理人員的承諾與支持對(duì)于流程團(tuán)隊(duì)獲得基層管理人員的支持十分必要，而ERP實(shí)施的最終成功離不開這些支持。

　　此外，雖然ERP實(shí)施的方法經(jīng)常被描述為以技術(shù)為中心，但也有多種原因表明ERP實(shí)施必須要考慮人和社會(huì)因素，即充分發(fā)揮人的潛能、確保人力資源的協(xié)作、改變員工對(duì)變革的態(tài)度。在實(shí)施ERP時(shí)，團(tuán)隊(duì)不能只由技術(shù)專家構(gòu)成，應(yīng)當(dāng)有人力資源專家的參與，即使變革涉及至他們的部門。評(píng)估、培訓(xùn)、溝通等問(wèn)題由人力資源專家來(lái)解決是再合適不過(guò)的了。

　　企業(yè)還必須解決員工對(duì)變革風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知問(wèn)題，使他們認(rèn)識(shí)到變革的必要性和自己的任務(wù)；同時(shí)，還需要實(shí)現(xiàn)工作的豐富化、提高員工滿意度。