企業(yè)信息化失敗的原因肯定是多方面的，此案例描述中，實施團隊頻繁變更、實施人員能力不足、實施方對項目的不重視、實施方產(chǎn)品對需求變化的不適應性等等都是導致項目失敗的原因。

　　旗標文具(深圳)有限公司(以下簡稱旗標文具)，是一家外資獨資企業(yè)。經(jīng)過幾年的努力，公司已逐漸發(fā)展成為集研發(fā)、設計、生產(chǎn)于一體的現(xiàn)代化生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品遠銷歐、日等世界30多個國家和地區(qū)。公司現(xiàn)有員工500余人，新廠房修建完成后，有望在一年之內(nèi)會擴充到1000人。

　　2003年4月2日，旗標文具和深圳市一家ERP公司正式簽約，開始實施ERP系統(tǒng)。合同規(guī)定，用5個月時間分兩期完成整個ERP項目，第一期上物流模塊，第二期上財務和成本模塊。為了防備出現(xiàn)意外情況，允許總工期上下浮動一個月。合同中同時還規(guī)定一期工程做好之后至少要運行三個月沒有出現(xiàn)問題才付給第一期項目款的70%，并且如果沒有按照雙方商定的驗收辦法在規(guī)定時間內(nèi)完成，或者在上線完成年度的年終盤點之后，ERP系統(tǒng)運算結(jié)果不能和手工結(jié)果相符，該ERP公司應賠償軟件價值的50%。

　　截至目前，旗標文具的ERP項目已過去兩年多時間，仍然沒有完成�！霸斐蛇@種情況的原因很多，不過主要還是對方實施顧問人員頻繁變動造成的。”旗標文具電腦中心主管顏復紅認為。

　　項目開始之初，ERP公司按照協(xié)議派出一個實施顧問小組進駐旗標文具。顧問小組有三人組成:系統(tǒng)規(guī)劃工程師歐先生，軟件工程師李先生，同時歐先生也是該ERP公司的業(yè)務經(jīng)理。另外一個是擔保人潘先生，因為這家ERP公司通過旗標文具老總一個朋友介紹，介紹的同時他們還出具了一份擔�！�—第一，該ERP系統(tǒng)實施成功才收錢，第二，系統(tǒng)成功上線，卻因為該ERP公司倒閉等原因不能完成系統(tǒng)的后期維護，擔保公司愿意負責，因為該擔保公司也是一家軟件公司。

　　為了保證ERP項目的順利開展，旗標文具成立了專門的ERP委員會，由公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理任主任委員，電腦中心主管顏復紅任執(zhí)行委員，其他各部門主管和部門經(jīng)理為ERP委員，公司所有的中高層領(lǐng)導都參與了ERP委員會。同時以書面文件的形式向全公司公布，要求公司所有人員都必須服從ERP的安排，凡是達不到ERP項目建設要求，或者按照規(guī)定的ERP流程不能做到的都要處罰。另外，公司的計算機網(wǎng)絡等軟、硬件條件已基本穩(wěn)定，達到了ERP實施的要求。

　　旗標文具ERP項目實施從物料編碼開始，因為之前的業(yè)務和ERP系統(tǒng)的物料編碼要求存在很多不同，在確定物料編碼原則以后，旗標文具在物料編碼上花費的時間超過了ERP公司的預期，用了將近三個月才最終完成。接著開始輸入一些基本資料，比如部門編碼、操作員編碼等一些靜態(tài)數(shù)據(jù)。各項基本數(shù)據(jù)錄入完成之后，系統(tǒng)開始試運行，各部門均表示系統(tǒng)可以正常運行。但是由于電腦中心人員太少，試運行得到的一些數(shù)據(jù)結(jié)果沒有進行手工驗證。

　　物流模塊完成以后，ERP公司提出結(jié)算第一期項目工程款的要求，旗標文具按照合同分期付款的規(guī)定付了70%�，F(xiàn)金到位后，歐、李二人便被調(diào)到這家ERP公司在上海的分公司。在旗標老總的批準下，該ERP公司調(diào)來了第二批項目顧問組的人員。

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　　第二批項目顧問組人員包括技術(shù)總監(jiān)張先生，張負責技術(shù)研發(fā)，也是該ERP公司的主要主管之一。張進駐公司之后，對于旗標方面提出的問題，以因為他和歐的項目交接不是很完整為借口，對很多問題拒絕馬上解決，聲稱還要熟悉過程。一段時間之后，張對旗標方面提出的所有問題做了一個系統(tǒng)的規(guī)劃，并對這些問題進行了理論上的分析，提出了純理論的解決之道�！斑@些解決方法聽上去確實很可行，但是結(jié)果是張沒有做任何程序的修改，也沒有做任何實際的動作，只解決了一些屬于我們操作失誤的小的問題，大的ERP方面的問題沒有解決�！逼鞓宋木唠娔X中心主管顏復紅說。

　　旗標方面提出的眾多問題得不到解決，導致了后來安裝的ERP軟件對旗標的網(wǎng)絡系統(tǒng)造成了損壞。“他們的ERP系統(tǒng)裝在公司服務器上，將服務器域的活動目錄破壞掉了，無奈之下只能重裝服務器的軟件系統(tǒng)。”這次重裝顏復紅花了28個小時才把問題解決，原先安裝的ERP系統(tǒng)也進行了重裝。

　　“第二批顧問小組不是駐廠，他們約定一個星期來兩次。如果有問題，小一點的如果他們能解決就會告訴我們怎么做，大的問題不能解決的必須等他們來公司的這兩天才能處理，并且當天處理不掉他們就會說回去等系統(tǒng)規(guī)劃部的人研究研究，再把解決方法再告訴我們�！逼鞓宋木唠娔X中心主管顏復紅顯得有些抱怨。

　　沒多久，顏復紅收到一封張先生的郵件，信中稱他因為私人方面的原因已從公司離職，并表示顏復宏在ERP方面有什么問題仍然可以和他咨詢，但以前公司的一切業(yè)務已經(jīng)與他沒有關(guān)系。

　　無奈之下ERP公司又派了系統(tǒng)規(guī)劃部副經(jīng)理陳先生負責旗標文具ERP項目。陳接受旗標項目之后，先花了一些時間了解以前存在的問題，針對以前系統(tǒng)存在的問題自覺進行了程序上的修改，并且主動與旗標文具電腦中心主管顏復紅探討。旗標的ERP是以原有的MRP為核心發(fā)展起來的，陳認為MRP運算核心程序有問題，并且這些問題在旗標文具確實已經(jīng)暴露出來，于是向旗標方面建議把原有的系統(tǒng)進行修改。這個修改前前后后花了將近半年時間，再加上以前因為編碼浪費了兩三個月，和上線的花費的幾個月時間，一年多的時間就這樣過去了。

　　修改完成后旗標把第一期工程未付款項付給該ERP軟件公司。陳先生在項目款到位之后也辭職離開了那家軟件公司。陳先生辭職以后，該ERP公司又安排其系統(tǒng)規(guī)劃部經(jīng)理賈經(jīng)理接受旗標的項目。

　　旗標ERP項目就這樣在斷斷續(xù)續(xù)中迎來了農(nóng)歷2005年春節(jié)。春節(jié)之后顏復紅給公司寫了一份報告，報告提出鑒于兩年來這家軟件公司對旗標ERP的實際情況，該公司對于旗標ERP的成功不會有太大的幫助，建議公司慎重考慮第二期的ERP項目。首先，時間已經(jīng)過去了兩年，比原來預計的長了四倍。其次，ERP的實施使得公司不僅沒有減少人手反而增加了很多人手，此外也耗費了一些硬件設備。所有付出的總和都超出了原來的預計，而獲得的結(jié)果卻遠遠沒有達到原來的設想。同時，由于旗標正在進行改制，記帳方式也將做一些調(diào)整，旗標文具最終決定暫停ERP第二期的財務、成本模塊實施。

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　　工欲善其事必先利其器

　　高維信誠資訊有限公司管理咨詢事業(yè)部總經(jīng)理 邵若明

　　“工欲善其事必先利其器”，那么從企業(yè)信息化的角度來看，我們應當如何理解這句話呢?我個人認為這個“事”可以解釋為“企業(yè)核心競爭能力”，而這個“器”指得就是“信息化手段”。

　　那么又如何才能讓信息化這個利器有效的為企業(yè)所用呢?這就是我們現(xiàn)在要談的“利”的問題，“利”最少體現(xiàn)了三個方面的內(nèi)容:第一是信息化產(chǎn)品本身的功能需要強大而且靈活，應當能夠指導企業(yè)管理水平的提升并適應企業(yè)的不同管理需要，當前有很多軟件產(chǎn)品因為本身功能的不足往往會要求客戶必須這樣必須那樣，這就為信息化過程埋下了潛在的風險。

　　第二是以信息手段改變企業(yè)管理和思維習慣的過程和方法論必須成熟有效，如果不能有效控制信息化過程中的風險并為清晰明確的項目目標服務，那肯定不會得到好的結(jié)果;第三就是使用者的信息化能力和信息化意識，只有使用者具備了足夠駕馭信息化產(chǎn)品的能力并通過信息手段切實提升企業(yè)管理水平，這樣的器才利得起來。

　　從該案例的描述來看從一開始便埋下了失敗的種子，而在項目實施過程中又未能有效回避主要風險，甚至出現(xiàn)了責任認知混淆不清的現(xiàn)象，因此項目能成功是僥幸而不成功才是正常的。主要風險點體現(xiàn)在以下幾方面:

　　非理性選擇產(chǎn)品和服務方。項目選型過程不是進行仔細的需求與產(chǎn)品功能匹配、系統(tǒng)主流程演示確認，同時了解服務方以前的成功客戶和長期服務能力以后做出的理性判斷，而是盲目相信所謂的朋友或擔保，這就難怪為何要簽定明顯不平等的合同條款了，借用莫文蔚的一句歌詞:“也許承諾只是因為沒有把握”。

　　分階段實施的陷阱。ERP對企業(yè)最大的幫助無外乎信息集成和高效處理，一般不要將物流和財務分開實施，即使一定要分期也要先確認產(chǎn)品和服務方以前是有類似的成功案例，而不能只從理論層面確認。一般情況下我們建議一期需要將物流/生產(chǎn)/財務等基本業(yè)務流程先運轉(zhuǎn)起來;二期再擴展到所有業(yè)務單元或工廠，或是增加一些質(zhì)量/設備/人事等輔助功能模塊;三期再實現(xiàn)商務智能/客戶關(guān)系管理等增值服務內(nèi)容。

　　所以比較好的企業(yè)信息化分階段應該是基礎規(guī)范階段(數(shù)據(jù)/內(nèi)控/崗位)-流程優(yōu)化階段(效率/職責/結(jié)果導向)-信息分析階段(目標/預警/決策模型)。

　　外部實施人員變動頻繁。這方面的問題可分解為三方面來看，第一是項目周期過長導致服務方難以持續(xù)投入，“一鼓作氣，二鼓衰，三鼓竭。”;第二是服務方缺少有效的項目管理和書面交接，換項目經(jīng)理就是非常慎重和危險的事情，一般情況下項目經(jīng)理的變動就是項目要出問題的重要征兆;第三是企業(yè)內(nèi)部推動人員的知識轉(zhuǎn)移程度不夠，自我維護和駕馭系統(tǒng)的能力不足，也從客觀上導致了一旦外部顧問變動就必然帶來巨大風險。

　　數(shù)據(jù)管理重視程度不足。任何一個ERP項目中的數(shù)據(jù)管理都是重中之重，而文具企業(yè)更是如此，因為編碼和物料特性較多，如何準確高效實用的進行分類和編碼，如何保證現(xiàn)有數(shù)據(jù)的準確和將來及時更新數(shù)據(jù)的流程和責任人等，這些都是非�，嵥榈�非常關(guān)鍵問題，一般建議項目組中應有專門的小組負責數(shù)據(jù)管理工作并對數(shù)據(jù)的全面準確及時承擔重要責任，每天每周每月都要制定明確的進度要求并檢查完成進度。

　　用戶方缺少強硬推動者。專業(yè)技術(shù)需要依靠外部顧問，但內(nèi)部管理推進則必然需要企業(yè)內(nèi)部管理團隊，所以此項目的失敗我認為最重要的一點是缺少一個強有力的企業(yè)方項目經(jīng)理。此項目可能從一開始就注定是個失敗的項目，但一個好的項目經(jīng)理會在項目實施過程中通過自己的努力有效的推動并將項目質(zhì)量保持在一個可接受的狀況之上。

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　　準備未充分 倉促上陣

　　中國惠普有限公司企業(yè)計算與專業(yè)服務集團咨詢與集成事業(yè)部咨詢經(jīng)理 張翔

　　讀完旗標文具(深圳)有限公司ERP系統(tǒng)實施案例之后，我認為該公司在決定采用ERP產(chǎn)品對企業(yè)管理模式的優(yōu)化前，就缺乏相應的準備工作，他們沒有通過ERP原理對企業(yè)現(xiàn)行管理中存在的問題進行比對，沒有對同行業(yè)的管理系統(tǒng)的應用情況進行調(diào)研，更沒有廣泛地與各ERP軟件廠商接觸，也沒有通過第三方對ERP軟件進行評估。所有這一切，為日后的項目實施失敗埋下了伏筆。

　　調(diào)研是關(guān)鍵

　　在ERP的產(chǎn)品選型中，企業(yè)首先要在診斷本企業(yè)存在的管理問題基礎上，提出詳細的需求，根據(jù)需求尋找適合自己的產(chǎn)品;其次對于適合于本企業(yè)行業(yè)特點的軟件產(chǎn)品，要研究其軟件與企業(yè)現(xiàn)行管理方式和作業(yè)方式的一致性，是否全部模塊能用還是部分模塊能用?需不需要二次開發(fā)?開發(fā)的工作量有多大?

　　我們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)與ERP公司的合同簽訂過程，雖然對項目實施服務的付款條件有詳細的規(guī)定，但是對實施標準缺乏必要的法律、責任、義務方面的支撐。ERP項目的實施涉及到企業(yè)方方面面的管理改革，項目的實施成功與否對企業(yè)運轉(zhuǎn)影響是非常大的，項目的風險需要在項目實施前期進行識別，并加以控制，所以保證項目成功的一些必要條件，必須在合同中進行明確的規(guī)定和約束，以控制項目實施中的風險。

　　在公司的ERP項目實施中，實施方的一些不規(guī)劃的操作，完全可以通過合同條款約束來解決。同樣，該公司把項目實施后的維護等責任通過第三方軟件公司進行擔保，而不對第三方軟件公司是否真正有后期維護的能力進行認證，這也是非常危險的做法。

　　杜絕形式主義

　　在旗標文具(深圳)有限公司ERP系統(tǒng)實施案例中，雖然成立了專門的ERP委員會，并且以書面文件的形式向全公司公布，但是ERP委員會成立只是流于形式，沒有確實落實項目委員會中各成員的角色和職責，在企業(yè)的項目實施中，要求該公司所有人員都必須服從ERP的安排，凡是達不到ERP項目建設要求的，或者按照規(guī)定的ERP流程不能做到的都要處罰。

　　這些措施會有利于企業(yè)商業(yè)目標的實現(xiàn)，同時也是對每個員工包括所有管理人員和業(yè)務人員的挑戰(zhàn)。只有企業(yè)決策層領(lǐng)導在深入理解ERP的基礎上，由企業(yè)的一把手親自主持、參與系統(tǒng)實施，動員企業(yè)全體員工共同參加，實施方也應該積極引導和幫助他們克服暫時的困難，讓他們看到新系統(tǒng)將給他們帶來的好處。例如:通過企業(yè)宣傳欄、內(nèi)部報刊、各種會議等方式，大力宣傳實施本項目給企業(yè)將會帶來的好處，選擇適當?shù)拿嫦蜃罱K用戶的培訓以增強信心，鼓勵最終用戶對項目的關(guān)心和參與，在討論各種業(yè)務解決方案時注意和征求最終用戶的需求和看法。

　　確保人員穩(wěn)定

　　在ERP實施中，旗標文具(深圳)有限公司電腦中心的人力資源配置在項目準備階段沒有充分考慮，在項目實施中發(fā)生電腦人員短缺的問題，導致業(yè)務人員于IT人員的溝通不是很到位，許多項目實施中重要的環(huán)節(jié)沒有進行完整的執(zhí)行，使得上線前的缺陷問題沒有被及時發(fā)現(xiàn)，而這些問題則一直遺留到上線后，使企業(yè)第一期項目持續(xù)了兩年而埋下了禍根。

　　在公司的ERP項目中，由于監(jiān)理角色的缺失，使得這樣一個——第一次實施ERP項目的企業(yè)，無法對實施計劃進行準確的設定(如物料編碼上超過了實施方的預期)，無法有效地督促實施方及時解決問題(如在該公司使用的MRP運算核心程序問題暴露到系統(tǒng)進行核心代碼的修改完成，整整將近半年多)，無法避免潛在的問題發(fā)生(如安裝的ERP軟件對旗標的網(wǎng)絡系統(tǒng)造成了損壞，導致ERP系統(tǒng)重裝)。

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　　選擇ERP要挑個好娘家

　　北京虎蜥信息技術(shù)有限公司咨詢顧問 孫玖利

　　企業(yè)信息化失敗的原因肯定是多方面的，從案例描述來看實施團隊頻繁變更、實施人員能力不足、實施方對項目的不重視、實施方產(chǎn)品對需求變化的不適應性等等都是導致項目失敗的原因。

　　從這個實施過程來看，錯誤的選擇這家ERP公司是該企業(yè)信息化項目失敗的最主要的原因。因此我覺得選擇一家合適的正確的ERP廠商對企業(yè)來說是信息化項目成功的必要條件。企業(yè)在選擇ERP廠商時一定要謹慎，不能著急，一旦選定也就決定了企業(yè)幾年內(nèi)信息化的合作伙伴。

　　那么，如何選擇一家正確的ERP廠商呢?一般來說，選型可以采用以下基本原則:產(chǎn)品具有良好的可擴展性、可重構(gòu)性;產(chǎn)品集成度高，是開放式的系統(tǒng);滿足企業(yè)的運作要求;遵循人機工效學;完備的軟件文檔;售后服務與支持完備;軟件廠商信譽與穩(wěn)定性較高;性能價格比高。

　　由于種種原因，很多企業(yè)在ERP選型中對ERP廠商沒有一個仔細的了解過程，大多數(shù)是走馬觀花，加上軟件供應商銷售人員出于銷售目的的行為，導致很多企業(yè)無法真正了解到軟件供應商的實際情況、實施狀況和信譽問題�？梢酝ㄟ^競爭對手和私下里訪問該軟件供應商的成功案例的手段，獲取真實的信息。

　　最后，我提一下選型的方法，企業(yè)在進行選型的時候必須充分認識到ERP選型的定義，只選用適合自己企業(yè)需要的，而不是追求大而全或者高精尖或者名氣大小。總的來說，選型一般有以下方法:訪問同行業(yè)用戶;訪問ERP公司;確定選型的最終標準;設計恰當?shù)脑u價方法;訪問軟件公司用戶;利用觀摩演示進行初步分析;用企業(yè)的數(shù)據(jù)進行上機操練;考慮招標方式;引入咨詢或監(jiān)理進行參謀。具體的方法這里不贅述了，大家可以參照一下專門的文章。

　　其中引入咨詢參謀選型是比較推薦的一種方法，可以大大提高選型的專業(yè)性和客觀性。由于選型的過程需要很多專業(yè)知識，通過專業(yè)的咨詢?nèi)藛T或者項目監(jiān)理人員，都可以減少選型的風險。專業(yè)人員可以從細微的角度出發(fā)考察軟件的功能、可擴展性、可重構(gòu)性等。專業(yè)人員可以憑借經(jīng)驗判斷ERP軟件供應商的實力、實施團隊和服務水平等，給企業(yè)選型帶來有利的依據(jù)。