如何提高我國企業(yè)ERP應(yīng)用水平和管理水平，如何帶動管理現(xiàn)代化，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展，這是我國企業(yè)應(yīng)用ERP的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要我們大家很好的思考并落到實(shí)處。實(shí)現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)，需要我們在ERP應(yīng)用過程中立足于管理創(chuàng)新，引入業(yè)務(wù)模式重組，需要完善包括ERP應(yīng)用績效評價在內(nèi)的整個ERP應(yīng)用體系。今天下午我與大家討論的題目是基于管理創(chuàng)新的ERP應(yīng)用績效評價體系。由于時間關(guān)系，我們只做概要討論，不展開深入討論。

　　隨著我國ERP應(yīng)用的不斷深入，應(yīng)用ERP的企業(yè)應(yīng)積極開展應(yīng)用績效評價工作。一方面，通過定量計算、定性分析和客觀公正的評價，從不同的角度科學(xué)地揭示ERP應(yīng)用績效，同時也促使企業(yè)從中分析問題，認(rèn)識自我，持續(xù)改進(jìn)；另一方面，也有利于我國企業(yè)ERP應(yīng)用體系的建立與完善。

　　構(gòu)建ERP應(yīng)用績效評價體系的基本思路主要有五個方面。一是完善應(yīng)用體系，提高應(yīng)用水平。二是明確應(yīng)用目標(biāo)，引入模式重組。三是立足于管理創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展。四是加大定量與非財務(wù)指標(biāo)的比重。五是推動管理創(chuàng)新，提升企業(yè)價值。這里的核心是明確我國企業(yè)ERP應(yīng)用戰(zhàn)略目標(biāo)，且是量化可操作的。

　　此外，在ERP應(yīng)用過程中一定要引入業(yè)務(wù)模式重組，僅有業(yè)務(wù)流程重組是不夠的。因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程從屬業(yè)務(wù)模式，它們之間有著必然的關(guān)系。還有，一個評價體系僅有財務(wù)指標(biāo)是不夠的，還要引入一些能體現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展能力的非財務(wù)指標(biāo)。這樣整個評價體系就比較完善了。最后，我們通過績效評價體系的建立和應(yīng)用，就能客觀量化的反應(yīng)企業(yè)ERP應(yīng)用水平，找出問題并針對性地去加以解決，這樣就能有效地推動企業(yè)管理創(chuàng)新，提高管理水平和生產(chǎn)力水平。

　　ERP應(yīng)用績效評價體系分三個部分：即組織體系，制度體系和指標(biāo)體系。組織體系由專家組和工作組兩個方面組成，大量數(shù)據(jù)的整理分析匯總都由工作組完成，專家組負(fù)責(zé)評價。制度體系也由四個方面組成，即績效評價指標(biāo)說明，績效評價標(biāo)準(zhǔn)值，評價方法和評價操作細(xì)則，這些都是從制度和評價管理方面來確保績效評價的科學(xué)性和合理性。績效評價指標(biāo)的范圍有五個方面，首先是企業(yè)管理創(chuàng)新，主要是業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新，特別是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理環(huán)節(jié)的方方面面。

　　這些業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程在不同的企業(yè)中通過ERP應(yīng)用，肯定有不同程度的創(chuàng)新。其次是企業(yè)運(yùn)作管理，包括企業(yè)的市場營銷、生產(chǎn)管理、物流配送和財務(wù)管理等方面。第三是企業(yè)信息化，具體說來就是ERP應(yīng)用水平，應(yīng)用狀況。第四是財務(wù)方面的狀況，包括企業(yè)財務(wù)指標(biāo)的健康性和自身的管理水平，如有無全面預(yù)算，有無通過財務(wù)指標(biāo)來監(jiān)控企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的能力。第五就是企業(yè)發(fā)展的能力，這是一個綜合的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

　　ERP績效評價指標(biāo)由定性指標(biāo)和定量指標(biāo)兩部分組成。定性指標(biāo)又由ERP應(yīng)用狀況、企業(yè)管理和企業(yè)形象三部分組成。

　　ERP應(yīng)用狀況：包括系統(tǒng)目標(biāo)，系統(tǒng)集成和系統(tǒng)運(yùn)行三個指標(biāo)。關(guān)鍵是系統(tǒng)目標(biāo)要明確量化，也就是前面所說的應(yīng)用ERP要改變傳統(tǒng)管理模式，要帶動管理現(xiàn)代化和促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展。同時這個目標(biāo)還要量化和可操作性。提出目標(biāo)量化這個問題對企業(yè)和軟件公司來講是一個挑戰(zhàn)，是一個壓力，應(yīng)該是我們工作需要研究解決的關(guān)鍵問題。這樣就有利于我們對ERP項目進(jìn)行績效評價。

　　企業(yè)管理：包括管理理念，協(xié)同商務(wù)，基礎(chǔ)管理，員工素質(zhì)四個指標(biāo)。我們可以看到，通過ERP的應(yīng)用，上至企業(yè)高層，下至一般的管理人員，他們都能不同程度地接受一些新的管理思想，并轉(zhuǎn)變觀念落到實(shí)處。今天上午各位專家講的這些思想方法，我想對大家在管理理念的更新和轉(zhuǎn)變上都是非常有好處的。企業(yè)協(xié)同能力將大幅度地提升，包括企業(yè)內(nèi)部采購和生產(chǎn)，生產(chǎn)和銷售，銷售和服務(wù)，以及工序與工序之間的協(xié)同，也包括企業(yè)與企業(yè)間產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同。

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　　這個協(xié)同不僅僅是相互間的信息的集成和利用問題，更多是在目標(biāo)協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同、管理協(xié)同層面。然而目前網(wǎng)站、媒體談了很多協(xié)同的觀點(diǎn)，主要集中在軟件和辦公協(xié)同層面，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。通過信息化，企業(yè)基礎(chǔ)管理和員工素質(zhì)也會得到大幅度地提高，表現(xiàn)在企業(yè)規(guī)章制度、工作文檔、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、個人的能力和行為準(zhǔn)則方面。

　　企業(yè)形象：包括經(jīng)營決策、管理規(guī)范、商業(yè)信譽(yù)和行業(yè)影響四個指標(biāo)。企業(yè)有了ERP系統(tǒng)，我們就能夠準(zhǔn)確分析企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，這給企業(yè)的采購，交貨，財務(wù)、成本等方面帶來很大的好處，從而使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策即快，又科學(xué)，又準(zhǔn)確。但是這個前提是我們決策所依賴的數(shù)據(jù)是不是準(zhǔn)確，我們更多的是關(guān)心數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，通過數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性來反映ERP的應(yīng)用水平和管理水平。 這個問題非常重要，如要確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，那就一定要引入業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程重組。

　　此外，通過ERP項目的實(shí)施，還將促使企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)范、管理規(guī)范、組織規(guī)范、流程規(guī)范和人的行為規(guī)范等，通過這些規(guī)范將在很大程度上推動企業(yè)創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展，提升企業(yè)形象和行業(yè)形象。定性指標(biāo)概括起來有以上幾個方面。

　　ERP應(yīng)用績效評價體系定量指標(biāo)由市場銷售、生產(chǎn)運(yùn)作、財務(wù)成本、資產(chǎn)運(yùn)營、發(fā)展能力、信息資源和創(chuàng)新學(xué)習(xí)七個方面22個指標(biāo)構(gòu)成。我想這22個指標(biāo)的變化，實(shí)際上反映了一個企業(yè)的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力、企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)力水平，企業(yè)的競爭力與價值所在。對這些指標(biāo)進(jìn)行評價，首先是ERP項目目標(biāo)要明確量化，應(yīng)用中要立足于業(yè)務(wù)模式重組，否則這些指標(biāo)是很難有大的變化的。

　　上午論壇互動的時候提到了生產(chǎn)管理的問題，我認(rèn)為生產(chǎn)管理，生產(chǎn)計劃在企業(yè)內(nèi)部來講是至關(guān)重要的。一個企業(yè)的生產(chǎn)計劃不準(zhǔn)確，企業(yè)怎么能連續(xù)均衡地進(jìn)行生產(chǎn)，企業(yè)的資源怎么能進(jìn)行有效地配置，企業(yè)的成本怎么能明顯地降低，利潤又怎么能大幅度地提升，而這一系列問題的解決，又離不開企業(yè)加強(qiáng)市場營銷，加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外協(xié)同供應(yīng)鏈管理等方面的因素。同時也很自然地體現(xiàn)在市場預(yù)測準(zhǔn)確率、訂單準(zhǔn)確率、計劃準(zhǔn)確率和期量準(zhǔn)確率等指標(biāo)的變化方面。

　　成本費(fèi)用利潤率，全面預(yù)算準(zhǔn)確率，標(biāo)準(zhǔn)成本準(zhǔn)確率是反映企業(yè)管理水平和財務(wù)狀況的指標(biāo)。有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)市場瞬息萬變，難以駕馭，預(yù)算難以準(zhǔn)確，成本難以降低，其實(shí)不然。一方面，市場固然有其特殊性，難以駕馭；但問題的關(guān)鍵是我們企業(yè)自身的市場營銷和生產(chǎn)組織能力如何，營銷和生產(chǎn)等模式與流程是否合理。另一方面，市場競爭，企業(yè)并購，不管并購模式如何，最終結(jié)果，都將使一個行業(yè)剩下7-8個企業(yè)，家電行業(yè)就是一個典型例子。這個趨勢已經(jīng)非常清晰，這對我們提高市場預(yù)測準(zhǔn)確率和計劃準(zhǔn)確率，進(jìn)而降低產(chǎn)品成本，加強(qiáng)全面預(yù)算，提升企業(yè)價值都是緊密關(guān)聯(lián)，有好處的。

　　關(guān)于全面預(yù)算準(zhǔn)確率和標(biāo)準(zhǔn)成本準(zhǔn)確率，前者企業(yè)要加強(qiáng)預(yù)測、計劃和基礎(chǔ)管理工作，后者要在加強(qiáng)預(yù)測、計劃和基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，還要充分認(rèn)識到往往被人們認(rèn)為是一件好事的“正差”問題。這說明我們在制定標(biāo)準(zhǔn)成本時還有一些問題缺乏有效地分析和把握。當(dāng)然“零”差異是不大可能的。

　　流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是一個很重要的指標(biāo)，我們企業(yè)很多資產(chǎn)被整個物流體系，大到國家物流體系，小到企業(yè)物流體系無效的占用。2004年，我國企業(yè)平均流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為每年2.16次，而同期世界先進(jìn)國家企業(yè)的平均流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為每年8次。解決這些問題僅靠ERP是不行的，需要企業(yè)立足于管理創(chuàng)新，引入業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)流程重組，特別是業(yè)務(wù)模式重組。

　　全員勞動生產(chǎn)率是反映企業(yè)綜合能力的一個關(guān)鍵指標(biāo)。由于我國企業(yè)現(xiàn)在自主創(chuàng)新能力差，難以研究出具有高附加值的產(chǎn)品，因此要提高這個指標(biāo)值的關(guān)鍵是要通過管理創(chuàng)新，減少中間環(huán)節(jié)的投入和企業(yè)員工數(shù)量。

　　信息準(zhǔn)確率和信息及時率是反映企業(yè)信息資源利用的主要指標(biāo)。如何確保信息的準(zhǔn)確和及時，這個問題又與企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程，以及管理人員的素質(zhì)與能力有關(guān)。

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　　企業(yè)創(chuàng)新比率和專業(yè)培訓(xùn)比率這兩項指標(biāo)是整個績效評價指標(biāo)中的關(guān)鍵指標(biāo)，不僅從根本上反映了我國企業(yè)應(yīng)用ERP的戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建績效評價體系的基本思想和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。顯然創(chuàng)新越多，范圍越大，深度越深，其指標(biāo)值就越高。對于ERP專業(yè)培訓(xùn)，我認(rèn)為僅有ERP相關(guān)原理和應(yīng)用方法，以及IT技術(shù)方面的知識培訓(xùn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，應(yīng)該增加MBA的一些課程和知識。否則必將從根本上影響我國企業(yè)ERP應(yīng)用戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　關(guān)于績效評價指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置，市場銷售占16%，生產(chǎn)運(yùn)作占14%，財務(wù)成本占12%，資產(chǎn)營運(yùn)占10%，發(fā)展能力占10%，信息資源占8%，創(chuàng)新學(xué)習(xí)占30%�？梢妱�(chuàng)新學(xué)習(xí)的必要性和重要性。

　　評價績效的基本條件：
　　1、ERP應(yīng)用目標(biāo)應(yīng)明確、量化。
　　2、ERP項目要立足于管理創(chuàng)新
　　3、必須引入業(yè)務(wù)模式重組和業(yè)務(wù)流程重組。
　　4、企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要比較齊全、準(zhǔn)確。
　　5、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效評價。

　　下面我們討論幾個應(yīng)用案例。這些案例既說明在ERP應(yīng)用過程中，企業(yè)立足于管理創(chuàng)新和引入模式與流程重組的必要性和緊迫性；又說明ERP應(yīng)用目標(biāo)量化和開展實(shí)施績效評價工作的可行性和必要性。

　　某機(jī)械企業(yè)表面來看存在原材料短缺，零配件不配套，生產(chǎn)作業(yè)計劃準(zhǔn)確率不高等實(shí)際問題，深層次分析是由于每年采購的原材料有30-40%是次品所引起的。此時，我們僅用ERP軟件和信息技術(shù)來解決這個問題是不行的。必須引入模式和流程重組，與供應(yīng)商形成長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，同時要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，特別是貨物入庫驗(yàn)收管理。

　　某機(jī)械企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理難度大，資源不能優(yōu)化配置，勞動生產(chǎn)率低，深入分析是該企業(yè)產(chǎn)品種類，規(guī)格多(上萬個品種規(guī)格)，市場不專注，難以形成大批量生產(chǎn)所致。解決問題的思路是在ERP應(yīng)用過程中同步加強(qiáng)市場營銷分析，優(yōu)化營銷模式，關(guān)注國內(nèi)幾大行業(yè)的大客戶，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，做專做強(qiáng)。

　　某制藥企業(yè)的問題很突出，原輔料庫存量大(存量是銷量的幾倍)，資金大量占用，采購與生產(chǎn)、銷售不協(xié)同 ，財務(wù)監(jiān)管不到位。這個企業(yè)的管理是很粗放的。某建材企業(yè)的情況也是如此，產(chǎn)成品庫存1萬噸，資金占用一個億。深入分析，采購周期為3天，生產(chǎn)周期為0.5天，遠(yuǎn)距離發(fā)貨周期為5-6天；此外未來一個時期，也沒有市場突變需求量增加的跡象。這個企業(yè)為什么要存貨1萬噸？

　　上述問題正說明中國企業(yè)缺乏有效管理這個根本問題。其中有些問題是可以通過ERP應(yīng)用直接解決的，有些問題必須是在ERP應(yīng)用過程中同步或提前引入業(yè)務(wù)模式重組，以求標(biāo)本兼治，全面解決。