究竟什么是信息化？錢玉森認為，信息化就是在需要數(shù)據(jù)和信息的時候，能很容易地從信息系統(tǒng)中準確地抽取; 信息化就是信息的共享和利用。

　　2000年，一直從事電子商務的錢玉森來到了深圳市海王生物工程股份有限公司，出任IT部經理。他曾經崇尚過技術，有過ERP情結，可是在企業(yè)的6年打拼讓他明白，只有把對信息化的理解回歸到本原，才能真正做出企業(yè)的信息化。在錢玉森看來，信息化的本原就是信息共享和資源相互利用，“一個系統(tǒng)再爛，用得好，也是好系統(tǒng); 一個系統(tǒng)再好，用得爛，也是爛系統(tǒng)”。當對信息化的理解回歸本原時，包括ERP在內的一切信息系統(tǒng)都變成了工具。

　　海王生物是一家從制藥覆蓋到連鎖、物流的醫(yī)藥企業(yè)，下屬13個子公司，業(yè)務各不相同，信息系統(tǒng)也各自為政。對于正處于向集團化集中管理轉型的海王生物來說，信息共享是最大的夢想，也是最大的難題。在海王生物走向信息共享的過程中，錢玉森就是本著“一切系統(tǒng)都是為企業(yè)服務的工具”的想法，一點點地改變著企業(yè)的面貌。6年過去了，海王生物沒有ERP，卻用一個個看似“邊緣”的系統(tǒng)慢慢地打通著信息壁壘。

　　拋開ERP情結

　　在來到海王之前，從事過電子商務的錢玉森有一種信息技術情結，他曾經固執(zhí)地認為，企業(yè)不上ERP就不叫信息化。2002年總經理會議上，錢玉森第一個發(fā)言，發(fā)言的主題就是海王要實現(xiàn)信息化就要上ERP。后來，海王又陸陸續(xù)續(xù)地發(fā)動了幾次ERP運動，然而每一次經過論證后，工程都被停掉了。

　　“ERP是以生產為核心的信息系統(tǒng)，海王卻是以管理銷售為核心的�！卞X玉森說，沒有ERP系統(tǒng)，海王在其他系統(tǒng)的支持下依然做起了信息化。現(xiàn)在海王的生產管理系統(tǒng)還是1997年就開始用的MRPⅡ，數(shù)據(jù)庫版本已經非常老了，卻仍然高速支持著企業(yè)的生產，到現(xiàn)在海王都離不開它，也沒有想過要用一套新的ERP來代替。

　　“我曾有很深的ERP情結，認為企業(yè)不上ERP就不叫信息化; 后來，我明白信息化就是信息共享和資源相互利用。當對信息化的理解回歸本原時，包括ERP在內的一切信息系統(tǒng)都變成了工具�！�

　　錢玉森的ERP情結在他思考信息化究竟是什么的時候開始悄悄改變，“什么是信息化？信息化就是在需要數(shù)據(jù)和信息的時候，能很容易地從信息系統(tǒng)中準確地抽取; 信息化就是信息的共享和利用。”錢玉森說，當他對信息化的思考開始回歸本原的時候，對信息系統(tǒng)的理解就比較清楚了，“CIO是在給企業(yè)做信息系統(tǒng)，而不是給IT部門做，系統(tǒng)不需要完美的框架，也不需要超強的功能，只要能為企業(yè)帶來效益增長，能實實在在地看到效果，就應該去嘗試”。

　　錢玉森用協(xié)同辦公平臺奠定了集團信息共享的基礎，不過，接下來，他并不打算在各個系統(tǒng)上再大動干戈。今年，錢玉森向集團申請了一個報表系統(tǒng)，該系統(tǒng)能從子公司的各個系統(tǒng)中按照參數(shù)設定抽取數(shù)據(jù)，形成各種形式的報表，從而為決策層提供決策依據(jù)。“以前的數(shù)據(jù)集中是由子公司自下而上交上來的，而報表系統(tǒng)上線后，則是由集團自上而下直接抽取需要的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)及時準確，這樣的信息共享也不需要在子公司的系統(tǒng)上做大改動。”錢玉森始終堅持一點: 在實現(xiàn)信息共享的前提下，衡量一切信息系統(tǒng)的標準就是適用。

　　整合: 從行政開刀

　　海王生物有眾多的實體公司，業(yè)務也千差萬別，這在集團公司中是比較特殊的，也為海王生物的集團集中控制帶來了很多困難。拋開實體子公司不說，光海王生物集團本身就有著一套從研發(fā)到生產、銷售的一整套體系。下屬公司又依照自己的業(yè)務體系建立起各自的信息系統(tǒng)，用錢玉森的話說，多年來大家都是各干各的，老死不相往來。

　　如何打通各個子公司，實現(xiàn)信息共享？又從什么地方切入呢？權衡再三，錢玉森決定從行政部門開刀，通過協(xié)同辦公知識管理平臺打通集團與各個子公司的行政流程，為信息共享開啟了第一步。

　　“以行政作為信息化共享的突破口，是最不關痛癢的一件事，也最容易被人接受�！卞X玉森深知，實體公司業(yè)務差異如此之大，選擇從業(yè)務流程的任何一方入手都非常棘手; 在財務方面，集團公司已經通過審計等手段加強了對子公司的監(jiān)督，以集團財務系統(tǒng)打通信息壁壘也不可行，而行政命令就是統(tǒng)一決策，企業(yè)的任何變化都是由行政命令來反映的，各子公司行政流程共性也比較大。2003年，海王生物在公司的5大中心和13個子公司上線了基于知識管理的協(xié)同、綜合自動辦公化系統(tǒng)，這是海王生物首次在集團范圍內上線信息系統(tǒng)。

　　在很多人看來，協(xié)同辦公系統(tǒng)對于還處于探索期的企業(yè)信息化來說有點兒“陽春白雪”的味道，然而，在錢玉森看來，統(tǒng)一的辦公系統(tǒng)平臺卻是集團信息化的第一步，它將集團及各個子公司的行政統(tǒng)一到一個信息平臺上來，通過流程流轉，為信息共享打下堅實的基礎。

　　協(xié)同辦公系統(tǒng)上線的時候盡管沒有遭到子公司的強烈抵制，大家卻也是“左手同意、右手反對”，錢玉森就帶著信息部的同事一家一家公司地做培訓，若子公司領導忙，就提前預約。一開始各子公司是兩套辦公系統(tǒng)一起跑，有的人就存在僥幸心理，依然我行我素。突然有一天，原有的辦公系統(tǒng)停了，錢玉森辦公室的電話就成了熱線，信息部又從“培訓隊”變成了“救火隊”。

　　系統(tǒng)上線后，集團內部和子公司之間的行政流程全部統(tǒng)一，工作總結由月結改為周結、日結，每一個人每一天的工作記錄都能被直屬領導甚至集團領導看到。從表面上看，是集團的工作頻率加快，其實是子公司行政對集團透明了，從集團到子公司的信息流已經打通。

　　“先吹風、再試用”，錢玉森從來不在子公司面前提“重構”系統(tǒng)，只是用“改造”和“提升”這樣的字眼。集團化的集中控制開始從行政切口一點點慢慢滲透，就在不經意間，海王生物實現(xiàn)了多年來的里程碑變革——信息共享終于邁出了第一步。

　　共享: 吃“百家飯”

　　2005年年初，海王生物制定了“貼牌銷售”的戰(zhàn)略。在制藥企業(yè)利潤越來越薄的今天，海王決定向銷售轉型。貼牌戰(zhàn)略類似OEM，在生產上，海王做自己的藥品，也為別的藥廠做代工; 在銷售上，海王直接做連鎖藥店，銷售海王自己的藥品也銷售其他品牌的藥品。

　　貼牌戰(zhàn)略是海王生物的重要戰(zhàn)略轉變，由董事長親自抓，而戰(zhàn)略實現(xiàn)的前提就是資源能夠實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一調配，在利益的共同驅動下，各子公司要進行策略合作。

　　海王生物戰(zhàn)略的轉變更加堅定了錢玉森信息共享的決心。資源統(tǒng)一調配，就要打通信息壁壘，2003年的協(xié)同辦公系統(tǒng)已經開始了第一步，信息共享的概念已經慢慢植入各子公司。對于海王生物來說，信息共享不是最終目的，能實現(xiàn)資源互相利用才能為貼牌戰(zhàn)略打下牢固基礎。吃“百家飯”長大的銀河聯(lián)盟就是一種新嘗試。

　　銀河聯(lián)盟是海王生物在濰坊新成立的一家公司，這一套純加盟體系是海王生物的一種新嘗試，兼具物流和零售特性的所有的成員都是加盟藥店，產品由公司根據(jù)市場情況給出統(tǒng)一銷售策略，統(tǒng)一搭配品種，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一銷售。

　　銀河聯(lián)盟成立之初，總經理曾經想過要自建一套系統(tǒng)，后來被錢玉森勸阻了。錢玉森認為，銀河聯(lián)盟是海王的一種新探索模式，在公司運作體系還沒有完全穩(wěn)定的情況下不宜盲目上信息系統(tǒng)，應該等公司業(yè)務穩(wěn)定后，再做信息化的打算。

　　于是，銀河聯(lián)盟變成了吃“百家飯”長大的孩子，它直接借用海王星辰(海王星辰是一個連鎖零售企業(yè)，銷售信息系統(tǒng)完備)的銷售系統(tǒng)，從系統(tǒng)中抽取銷售經驗，通過這套銷售體系來培養(yǎng)自己的加盟團隊; 在物流方面，銀河聯(lián)盟又直接采用山東銀河(山東銀河是海王旗下的一家物流公司，有著一套完善的物流體系)的物流系統(tǒng); 此外，還采用其他子公司的信息系統(tǒng)�！澳憧梢哉f銀河聯(lián)盟沒有信息系統(tǒng)，但是，通過資源統(tǒng)一利用，銀河聯(lián)盟的信息化就這樣上起來了�！卞X玉森說。

　　銀河聯(lián)盟的“百家飯”也不是很容易就吃上的，在系統(tǒng)使用的過程中，還曾因為山東銀河和海王星辰的編碼體系不統(tǒng)一而鬧出了小插曲。錢玉森就把山東銀河的編碼先導進銀河聯(lián)盟，再轉化成海王星辰的銷售編碼。盡管如此麻煩，錢玉森卻不以為然，在他心里，在信息共享的基礎上實現(xiàn)了信息資源的相互利用，這在海王生物的信息化進程中又邁進了一大步。