1. 項目組織對ERP軟件實施的影響

　　項目組織對ERP軟件實施的影響在ERP的實施過程中，無論是甲方還是乙方，其項目組織結(jié)構(gòu)對項目起著至關(guān)重要的影響。雖然現(xiàn)在很強(qiáng)調(diào)一個概念“ERP是一把手工程”。這個論點有著一定的道理，但是ERP項目確不僅僅是“一把手工程”。而且“一把手工程”的論點，片面地夸大了公司一把手的作用，而且在乙方提出這個論點的時候，在很大程度上將責(zé)任轉(zhuǎn)移給了甲方。在這里，我不想去對這個論點發(fā)起什么挑戰(zhàn)，只是重點說明在ERP軟件實施的過程中，甲乙雙方項目組織結(jié)構(gòu)對ERP軟件的實施有哪些影響，以及我在實施過程中的一些感想。

　　1.1    企業(yè)項目組織對項目實施的影響

　　企業(yè)項目組織對項目實施的影響首先，在一個ERP項目中，真正的項目經(jīng)理應(yīng)該是企業(yè)方項目組的項目經(jīng)理或者項目負(fù)責(zé)人。從ERP的項目壽命期來看，軟件供應(yīng)商的項目組只是整個ERP項目組織中的一小部分而已。(這一點在大多數(shù)的ERP合同中有類似的描述或者職責(zé)劃分。然而遺憾的是在現(xiàn)實環(huán)境中卻是本末倒置。)而企業(yè)的一把手，在整個項目實施過程中，只是起高層管理者的作用，他所需要的給項目經(jīng)理進(jìn)行授權(quán)，在項目啟動會議上“昭示天下”，給項目經(jīng)理給予最大的支持。而項目經(jīng)理則需要對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量以及風(fēng)險進(jìn)行權(quán)衡和負(fù)責(zé)。試問，有幾個“一把手”能夠?qū)�項目的進(jìn)行即時地整合，所以，在實施ERP的時候，不要片面地強(qiáng)調(diào)“一把手工程”；也不要在項目的某些方面出現(xiàn)問題的時候，將責(zé)任全部歸罪于軟件供應(yīng)商，如果說到責(zé)任，那么企業(yè)的項目經(jīng)理應(yīng)該負(fù)起主要責(zé)任，軟件供應(yīng)商方的項目經(jīng)理應(yīng)該負(fù)次要責(zé)任，而具體的執(zhí)行人員，只是負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行責(zé)任。

　　其次，需要選擇一個適合企業(yè)實際情況的矩陣型或者項目型組織。我個人并不贊成采用職能型組織。因為對于ERP這樣一個涉及企業(yè)產(chǎn)供銷、人財物的管理軟件來說，業(yè)務(wù)范圍涉及企業(yè)的大多數(shù)部門，牽動很多人的切身利益。如果單純的依靠某一個部門來進(jìn)行推動，由于對于資源的調(diào)撥及其困難，而且部門之間壁壘重重，導(dǎo)致項目實施容易失敗。

　　從我實施和觀察過的一些項目分析，對于企業(yè)來說，采用一個項目型或者矩陣型的項目組織對于ERP軟件的實施更為有利些。這個組織的成立應(yīng)該早于軟件的實施，最好能夠在軟件選型前就成立。這樣，項目經(jīng)理可以組織項目團(tuán)隊先對企業(yè)的業(yè)務(wù)有一個整體了解。雖然項目組的成員可能來自企業(yè)的各個部門，但是對公司的了解往往局限于部門業(yè)務(wù)的本身。事實上，更多的時候，即便是部門的精英，從全局來分析的時候，會發(fā)現(xiàn)原來有很多的業(yè)務(wù)并不像自己想象的那么處理，也不像自己想象的那么簡單。而且在這個過程中，也會發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，在以后的項目選型中做到有的放矢。

　　對于項目組成員的選拔，可以由公司一把手欽點，也可以由項目經(jīng)理列出名單，然后由公司老總批示。請項目經(jīng)理注意，這些成員是否由老總批示，對于提高士氣和項目組成員在原部門的影響力起著很重要的作用。在選拔項目組成員的時候，應(yīng)該選拔那些業(yè)務(wù)能力比較強(qiáng)，在公司部門從事副職或者中層職務(wù)的人員為宜，要讓這些人員看到項目成功后升遷的希望。

　　1.2 軟件供應(yīng)商項目組織對項目實施的影響

　　軟件供應(yīng)商項目組織對項目實施的影響軟件供應(yīng)商參與項目的時間，因項目的情況而不同。一般會有兩種情況，一是在簽訂合同的時候，指定具體的項目實施人員；另外一種就是在下廠之前，指定具體的項目實施人員。有些公司可能會有具體的項目組，指定由某個項目組進(jìn)行負(fù)責(zé)。

　　矩陣型

　　雖然每個項目在開始的時候，都有具體的項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)項目的實施。但是在現(xiàn)實情況下，很多的時候，項目組都是臨時組建。而這種臨時組建的項目組，在公司里并不作為行政核算單位。項目的績效考核還是通過原來的行政部門，很難準(zhǔn)確的反映項目組成員在項目上的貢獻(xiàn)。

　　矩陣型項目組織還有一個問題，就是項目在實施的時候，容易忽略關(guān)鍵資源。在很多的時候，項目經(jīng)理在考慮關(guān)鍵資源能力的時候，都是考慮100%投入，而忽略了該資源在其它項目上的投入。結(jié)果導(dǎo)致在項目緊要關(guān)頭，總是出現(xiàn)“救火”的現(xiàn)象，而公司在進(jìn)行績效考核的時候，往往忽略或者不會考慮這些情況。長期下去，會使得關(guān)鍵的人員感到身心疲憊，很容易跳槽。

　　這中組織結(jié)構(gòu)還有一種現(xiàn)象就是在關(guān)鍵資源緊缺的時候，公司的高層喜歡讓其他人去替代，結(jié)果，繼任者不了解項目的情況和前任當(dāng)時的解決方案，要么花費大量的精力去搞清楚原先的解決方案。要么推翻原來的方案，重新來過。不管是那種方式，都會使客戶看到煩躁，而軟件供應(yīng)商也是吃力不討好。雙方都感到很累。

　　職能型

　　在項目實施過程中，也有采用職能型組織方式的。一般情況下，會有一個實施部門，有的叫做實施部、(技術(shù))服務(wù)部等，名稱各異。公司的項目的實施由實施部門統(tǒng)一調(diào)配。

　　實施部門在進(jìn)行資源調(diào)配和績效考核的時候，由于對項目有統(tǒng)一的指揮權(quán)，所以很容易進(jìn)行平衡。

　　但是，當(dāng)公司很大項目很多的時候，部門經(jīng)理的精力有限，很難作到及時，對項目的應(yīng)變不夠迅捷。

　　項目型

　　在項目實施的過程中，有采用項目型組織的，即成立一個項目組，該項目組負(fù)責(zé)進(jìn)行一個或者幾個項目的實施，項目完成后項目組解散或者投入到另外一個項目中去，這種項目組織，嚴(yán)格的來說并不能算是項目型組織。

　　采用這種組織的時候，項目經(jīng)理有比較大的權(quán)力，可以自由的調(diào)配項目組的資源；并且會對部門經(jīng)理績效考核有一定的影響。項目經(jīng)理在項目實施的過程中，可以根據(jù)項目的進(jìn)度情況，對項目組成員進(jìn)行必要的調(diào)節(jié)，保證項目的順利進(jìn)行。

　　采用項目型組織的時候，項目經(jīng)理的溝通、整合能力和個人魅力起到很重要的作用。項目經(jīng)理必須協(xié)調(diào)好組員的關(guān)系。

　　采用項目型組織的時候，各個項目組之間形成了競爭，對于公司的發(fā)展起到促進(jìn)作用。但是同時需要注意的另外一個問題，那就是要防止在公司內(nèi)形成幫派。

　　根據(jù)我個人的實施經(jīng)驗，我建議：在實施部門內(nèi)可以采用項目型組織和矩陣型組織結(jié)合的方法。對于大型項目，由專門的項目組進(jìn)行負(fù)責(zé)，對于小型項目，可以采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)或者項目型組織結(jié)構(gòu)。

　　這樣的組織結(jié)構(gòu)對于項目實施經(jīng)驗的積累很重要。如果公司由多個大型項目，那么在項目實施完成之后，由原來的項目組可以繼續(xù)其他的大型項目。大項目組在項目實施之中的經(jīng)驗會對今后項目的時候起到幫助作用。

　　對于小項目，由于項目周期一般比較短，因此可以采用矩陣型組織，由指定的項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理。也可以指定具體的項目組進(jìn)行負(fù)責(zé)(類似于職能型組織)，該項目組可以同時負(fù)責(zé)多個項目。

　　由于時間關(guān)系，沒有來得及進(jìn)行仔細(xì)推敲，文章中如果有偏悖之處，敬請斧正。