ERP作為時下最先進的企業(yè)管理理論，為現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)信息化提供了無限可能。但作為舶來品，ERP項目在我國企業(yè)實施的成功率極低。以致于有人說ERP在我國“三分之一能用、三分之一失敗、三分之一修改后能用”，即“三分論”，還有一些人尖銳的指出“成功率還不到10%”，最直率的則是“零成功率”。是何原因?qū)е翬RP水土不服呢，中國企業(yè)實施ERP的條件還不成熟嗎？

　　1、ERP在我國企業(yè)的運用現(xiàn)狀

　　上個世紀九十年代末，我國很多企業(yè)為了提高管理水平，增強市場競爭力也紛紛引進了各類ERP項目。但是幾年過去，雖然ERP在我國獲得了迅速的發(fā)展，部分企業(yè)也通過實施ERP收到了良好的成效，提高了企業(yè)管理水平，改善了業(yè)務流程，增強了企業(yè)競爭力，特別在以機械工業(yè)、電子工業(yè)為代表的制造業(yè)中，ERP開展的比較好，尤其是一些大型企業(yè)，實施ERP很有成效，如聯(lián)想、海爾、華為、中興等。但是眾多企業(yè)實施ERP的效果并不理想，在工程機械行業(yè)生產(chǎn)模式多采取多品種、小批量生產(chǎn)方式，成功實施ERP并取得成效的更是少之又少。

　　很多企業(yè)或者實施失敗，項目不了了之，或者實施后沒有見到顯著的效果，形成了騎虎難下的局面。以致有一句評價國內(nèi)企業(yè)實施ERP的話非常流行，那就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”。世界500強等知名企業(yè)均成功實施ERP，而且已成熟運用并收到顯著效果，為什么我國企業(yè)在走新型工業(yè)化道路上，在管理信息化建設上卻步入了進退維谷的境地？

　　2、我國企業(yè)實施ERP存在的誤區(qū)

　　究竟是什么原因?qū)е挛覈�企業(yè)的ERP成功率如此低呢？我國企業(yè)的管理歷來不缺少概念與時尚，而是缺乏實實在在的基礎管理。通過分析，筆者認為，我國企業(yè)在實施ERP方面存在一些誤區(qū)。

　　(1)企業(yè)高層重視不夠。企業(yè)信息化改造涉及到企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、業(yè)務流程等方方面面，但很多的企業(yè)高層認為信息化改造工程是技術(shù)部門或者信息部門的事情，只是簡單的上一兩套信息化軟件而已，高層領導思想認識不到位。

　　(2)對于實施所要達到的目標不明確。企業(yè)對于新系統(tǒng)并不熟悉，可借鑒的成功經(jīng)驗又很少，要提出很明確的目標十分困難。因此能得到的功能越多越好，在這種思想指導下進行選擇，使得實施方將許多沒有把握、甚至是不能做到的事情承諾下來，為以后的實施留下了障礙。一些企業(yè)對實施ERP系統(tǒng)缺乏正確的期望，以為ERP系統(tǒng)是“萬靈藥”，可以解決企業(yè)存在的一切問題；

　　(3)企業(yè)自身管理基礎薄弱。ERP實施是一個復雜的系統(tǒng)工程。ERP的管理理論基礎是供應鏈管理，而供應鏈牽涉到企業(yè)的采購、供應、財務、人力資源、生產(chǎn)、設備、銷售等，因此ERP的實施非常復雜。沒有良好的管理基礎而去實施ERP就如同在一個地基沒有建好的地方蓋摩天大廈，時刻都有倒塌的危險。

　　(4)把ERP看成純技術(shù)問題。企業(yè)信息化改造不只是技術(shù)部門的事情，不僅僅因為它的重要性和實施難度，更因為信息化根本就是一個管理的再造過程，而不僅僅是一個技術(shù)實施過程。

　　(5)希望得到一個現(xiàn)成的“產(chǎn)品”。從企業(yè)角度來考慮，在維持正常生產(chǎn)條件下，長期進行一項大規(guī)模的“管理改造”是不現(xiàn)實的，希望能得到一個能拿來就用的“產(chǎn)品”，這是可以理解的。但是，基礎數(shù)據(jù)建立、軟件的使用必須經(jīng)過企業(yè)員工之手才能完成，軟件實施畢竟不同于一個產(chǎn)品的應用。

　　(6)人力投入不夠。引進的先進管理手段首先要由企業(yè)骨干來使用，因此現(xiàn)在企業(yè)實際上也面臨著兩難的抉擇，不抽調(diào)骨干實施難以做好，而骨干長期調(diào)離生產(chǎn)確實有困難。項目實施過程中高級管理人員的參與遠遠不夠，項目小組的成員以技術(shù)人員為主而不是相關的管理人員和業(yè)務人員；主要考慮技術(shù)適用性而不是管理適用性；只注重ERP系統(tǒng)可能帶來的效益而忽視了實施ERP系統(tǒng)存在的風險。

　　(7)人為因素。企業(yè)員工對于新系統(tǒng)的接受需要有一個心理認同和操作熟練的過程。如果新系統(tǒng)的使用大大加重他們的工作，就會產(chǎn)生強烈的抵觸情緒，對實施過程中遇到的問題被放大。而在ERP實施過程中初始階段工作量加大幾乎成了一個無法回避的問題。另外新的管理方式對于人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機；新的管理方式還會觸犯一部分人的既得利益。這些都將會影響到ERP項目的實施。

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　　3、徐重成功實施ERP的因素

　　ERP在我國的發(fā)展目前雖不盡如人意，還存在這樣那樣的問題，但是廣大企業(yè)特別是工業(yè)企業(yè)追求自身管理進步的目標沒有改變，在企業(yè)信息化建設的道路上，都在苦苦探索著。筆者想通過工程機械行業(yè)的排頭兵，徐工集團重型機械有限公司成功實施ERP項目的案例，給工程機械行業(yè)的企業(yè)予以借鑒或啟示。

　　徐工集團徐州重型機械有限公司(簡稱徐重)始建于1943年，是目前國內(nèi)最大的研制、生產(chǎn)、銷售工程起重機、混凝土機械、特種消防車的專業(yè)化制造企業(yè)，是徐工集團的核心企業(yè)之一。主導產(chǎn)品達到國內(nèi)領先水平，國內(nèi)市場占有率已達50%以上，產(chǎn)品出口至世界70多個國家和地區(qū)。

　　2002年，企業(yè)發(fā)展提速，競爭優(yōu)勢初步顯現(xiàn)，經(jīng)營班子“居危思進”，提出了實施“二次創(chuàng)業(yè)”，“創(chuàng)名牌產(chǎn)品，做國際知名企業(yè)”的戰(zhàn)略目標；為跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，建立了企業(yè)管理系統(tǒng)的信息化。徐重在2002年引進了ORACLE公司的ERP管理系統(tǒng)，2004年6月正式上線運行，ERP從此在徐重生根、發(fā)芽、茁壯成長。目前徐重ERP已成功運用于制造模塊、采購模塊、庫存模塊、成本模塊，并已向CRM系統(tǒng)(客戶服務系統(tǒng))延伸，促進了企業(yè)管理水平的提高，收到了良好的經(jīng)濟效益。

　　3.1ERP在徐重取得成功的關鍵因素

　　(1)領導重視，成立以總經(jīng)理為組長的ERP實施項目領導小組，負責ERP在全公司的統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)�？偨�(jīng)理作為公司的最高管理者，是徐重主推ERP工作的“一把手”，負責為ERP的嵌入和全面推進創(chuàng)造良好的外部環(huán)境和優(yōu)越的內(nèi)部條件，為ERP在徐重的發(fā)展指明方向；ERP項目組則具體組織并實施ERP管理系統(tǒng)。

　　(2)先進管理思想、業(yè)務流程再造與ERP并舉。在引入ERP項目的同時，徐重導入了精益生產(chǎn)管理思想，并與管理咨詢公司就企業(yè)的發(fā)展模式進行了定位，對企業(yè)主業(yè)務流程進行了重組整合，為ERP的實施提供了良好了實施環(huán)境。

　　(3)基礎數(shù)據(jù)準備充分，持續(xù)改進。ERP正式上線前徐重通過用近兩年時間，在物料編碼的制訂、產(chǎn)品BOM的維護、工藝路線的調(diào)整等方面進行系統(tǒng)準備，并通過多次的模擬測試和試運行，逐步調(diào)整和糾正系統(tǒng)運行偏差，使系統(tǒng)逐漸達到正式上線運行的水平。

　　(4)全員培訓，理念先行。徐重采用各種形式進行宣傳教育，邀請IT專家做現(xiàn)場操作演示，使大家親身體驗信息化管理的先進性，以取得認識上的統(tǒng)一。同時要求每一個員工應自覺地適應信息化建設的要求，而不能讓信息化建設適應個人。徐重主要是采取以下三個層面進行系統(tǒng)培訓:首先加強對企業(yè)領導層的培訓；其次是對ERP業(yè)務技術(shù)骨干的培訓；第三是對各種業(yè)務管理人員(操作層)的培訓，確保錄入數(shù)據(jù)的真實性，準確性。

　　通過系統(tǒng)培訓，徐重全面提升了與ERP相關人員的素質(zhì)素養(yǎng)和技能水平，徹底改變了企業(yè)管理系統(tǒng)的思維模式，規(guī)范了ERP操作人員的行為，為ERP項目在徐重的深入推廣運用創(chuàng)造了良好的運用條件和人文基礎。

　　(5)徐重ERP項目的推廣實施，始于制造模塊的成功應用與推廣。由于ERP項目的實施是一項龐大的系統(tǒng)工程，徐重在具體實施過程中采取了“總體規(guī)劃、分布實施”的策略，首先以制造模塊為突破口，徐重通過一年多時間，建立了完善的ERP計劃管理模式和運行體系，確立了ERP生產(chǎn)計劃業(yè)務流程和控制體系，極大地提升了企業(yè)生產(chǎn)管理的水平，在此基礎上采購模式、庫存模式、成本模式也陸續(xù)上線運行。

　　3.2徐重實施ERP所取得的效果

　　近兩年來，徐重通過系統(tǒng)實施ERP項目，企業(yè)整體管理水平得到極大提升，所取得的效應也在逐漸顯現(xiàn)。

　　(1)企業(yè)綜合管理和人員素質(zhì)得到提升。徐重通過ERP的有效實施，建立了ERP計劃管理模式，成立了成本管理中心，各生產(chǎn)單元設立多個精細化核算點，提高了企業(yè)經(jīng)濟運作水平，使企業(yè)各類資源得到整合和充分利用，員工樹立了“人人都是經(jīng)營者”的思想，明確了崗位職責和工作標準。

　　(2)實現(xiàn)了全公司信息資源的共享，提高了工作效率。ERP系統(tǒng)成功實施，使徐重各部門之間實現(xiàn)了信息集成與共享，提高了反應速度，規(guī)范了各業(yè)務流程，使各項工作更加有條不紊。

　　(3)ERP與精益生產(chǎn)的思想有機結(jié)合。在ERP項目實施過程中，企業(yè)各項管理也在不斷提高，產(chǎn)品創(chuàng)新技術(shù)改造快速推進，精益生產(chǎn)的思想借助ERP平臺提到充分體現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)濟效益逐年攀升。2005年企業(yè)銷售收入42億，2006年上半年達到32.7億。

　　(4)提高了生產(chǎn)運營質(zhì)量，快速響應市場需求。通過實施ERP，提高了生產(chǎn)計劃的編制效率，計劃編制人員由ERP實施前5人，下降到目前1人；計劃編制的生產(chǎn)周期由實施前7天，下降到目前1～2天。生產(chǎn)計劃準確，各生產(chǎn)單元間銜接有序，生產(chǎn)制造周期和在制品周轉(zhuǎn)天數(shù)大大壓縮，產(chǎn)品平均生產(chǎn)周期已由2005年的35天縮短到2006年2季度的25天；在制品周轉(zhuǎn)天數(shù)已由2005年底的28天下降到2006年6月底的20天。實現(xiàn)了對市場需求的快速響應。

　　(5)生產(chǎn)管理方式的變革。車間生產(chǎn)任務直接由ERP系統(tǒng)產(chǎn)生，任務的物料需求在ERP系統(tǒng)中可隨時檢索查詢。生產(chǎn)管理人員在ERP系統(tǒng)中可隨時了解、掌握車間生產(chǎn)任務進度和完成情況。改變了傳統(tǒng)的生產(chǎn)調(diào)度人員到倉庫和車間“催料跑件”、落實生產(chǎn)進度的調(diào)度模式，使生產(chǎn)調(diào)度人員的工作重心轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)計劃管理與解決生產(chǎn)現(xiàn)場存在的實際問題上。

　　(6)采購業(yè)務得到進一步規(guī)范，采購計劃與庫存信息有機結(jié)合，采購物資分類管理，做到了國內(nèi)采購件零庫存，準時化供貨，進口件、原材料嚴格按期量標準供應。取消了中間庫模式，明確了物資周轉(zhuǎn)路線，理順了物流，通過產(chǎn)品成本的自動卷積，實現(xiàn)了物流、信息流、資金流的統(tǒng)一。

　　ERP項目的成功實施，為徐重插上了騰飛的翅膀，使“經(jīng)歷風雨，見過彩虹”的徐重人對做世界級企業(yè)更加充滿信心。

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　　4、ERP在我國的發(fā)展趨勢

　　通過徐重成功實施ERP的案例不難看出，工業(yè)企業(yè)實施ERP不是不能取得成功，而是如何才能取得成功。ERP的實施是一個循序漸進的過程，也是企業(yè)綜合管理水平不斷提升的過程。

　　隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國企業(yè)的信息化建設也開始蓬勃發(fā)展，用信息化推動工業(yè)化也得到大家共識。2000年，國家經(jīng)貿(mào)委、科技部和信息產(chǎn)業(yè)部共同成立了“企業(yè)信息化工作領導小組”，負責和領導企業(yè)信息化工作；2002年國家科技部將制造業(yè)信息作為重大科技專項來支持，投資數(shù)億元在10多個省市2000多家企業(yè)實施制造業(yè)信息化，開展制造業(yè)信息化關鍵技術(shù)攻關與省市制造業(yè)應用示范點；2003年國家級的《ERP規(guī)范》正式形成，形成了一個全國性推動企業(yè)信息化建設的良好氛圍，有理由相信，ERP管理信息系統(tǒng)通過成功案例的有效推廣，通過每個企業(yè)不斷深化改革、創(chuàng)新思維、提升管理水平，ERP在我國企業(yè)的推廣應用將有著非常廣闊的發(fā)展前景。