作為一家塑膠生產(chǎn)企業(yè)，祥星擁有足夠多的客戶資源，但祥星的所有客戶都有成熟的信息系統(tǒng)，祥星該如何設(shè)計(jì)自己的系統(tǒng)平臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)與客戶系統(tǒng)的完美銜接呢？

　　雖然在業(yè)界流傳這樣一句話：上ERP找死，不上ERP等死，作為一家從事塑膠模具制造企業(yè)的行政董事，王亮華還是咬咬牙，上了ERP系統(tǒng)。至今，系統(tǒng)已經(jīng)運(yùn)行一個(gè)多月了，效果還算比較滿意，王亮華懸著的心終于稍稍落地了。

　　客戶要求上ERP系統(tǒng)

　　王亮華所在的祥星(深圳)控股有限公司成立于1992年，是香港祥星集團(tuán)下屬的子公司，主要從事塑膠模具的制作、注塑部件以及其成品、部件表面的二次加工和裝配成品等多種項(xiàng)目。

　　目前，祥星的工廠面積達(dá)到了35000平方米，員工800多人，其客戶遍布全球數(shù)十個(gè)國(guó)家和地區(qū)，包括理光、佳能、愛(ài)普生、惠普、戴爾等多家國(guó)際知名企業(yè)。

　　但是從2005年開(kāi)始，王亮華日漸覺(jué)得公司的生出規(guī)模擴(kuò)大了，產(chǎn)品的品質(zhì)增加了，但是客戶的不滿程度也增加了。他明白問(wèn)題出在哪里，公司的規(guī)模雖然很大，生產(chǎn)、加工是現(xiàn)代化了，但其管理、統(tǒng)計(jì)、庫(kù)存、訂單的處理等，仍然沒(méi)有一套嚴(yán)格的管理流程。

　　而作為客戶方來(lái)講，客戶大多有成熟、完善的ERP系統(tǒng)，他們對(duì)自己的供應(yīng)商要求也越來(lái)越高，對(duì)方是否有成熟的系統(tǒng)平臺(tái)來(lái)支撐自己的業(yè)務(wù)，也成為這些客戶考察其供應(yīng)商的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。

　　2005伊始，啟動(dòng)ERP項(xiàng)目被正式被提到了議事日程。王亮華成為這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。

　　“系統(tǒng)對(duì)接”成選型關(guān)鍵

　　接手項(xiàng)目之后，王亮華開(kāi)始向多家知名ERP廠商了解他們的產(chǎn)品，最終，敲定了神州數(shù)碼的易飛ERP。據(jù)王亮華講，之所以選擇易飛ERP，在于神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司深圳咨詢部的經(jīng)理龔勝，向他描述了實(shí)施ERP的“四步對(duì)接”論。

　　記者隨后電話聯(lián)系了這個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)者龔勝，據(jù)龔勝表示，在了解了這個(gè)項(xiàng)目之后，他從對(duì)方的需求出發(fā)，提出了實(shí)施ERP的“四步對(duì)接”論。

　　首先，從祥星的客戶都已經(jīng)有比較成熟、完善的ERP系統(tǒng)出發(fā)，確立了祥星的ERP系統(tǒng)必須具備與客戶單據(jù)號(hào)碼對(duì)應(yīng)、客戶的物料編號(hào)必須與祥星的物料標(biāo)號(hào)相對(duì)應(yīng)的基本原則。這樣保障了祥星與自己的客戶之間，進(jìn)行信息以及訂單的無(wú)縫溝通。

　　第二，制定完整的計(jì)劃。系統(tǒng)上線之后，要能夠準(zhǔn)確給出物料控制的詳細(xì)計(jì)劃。對(duì)于一家制造企業(yè)來(lái)講，任何一個(gè)訂單的變更，都將直接影響到物料計(jì)劃的變更，采購(gòu)計(jì)劃的變更，甚至?xí)�直接影響到生產(chǎn)線的調(diào)控，完整的計(jì)劃有助于企業(yè)隨時(shí)調(diào)動(dòng)自己的資源，并做出最快調(diào)整。

　　第三，能夠調(diào)控車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)。材料、物料的挪用，操作標(biāo)準(zhǔn)的消耗，回收物料的管理等，都會(huì)影響到整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)流程。在生產(chǎn)的過(guò)程中，如果能為生產(chǎn)提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，則有助于管理整個(gè)生產(chǎn)流程，同時(shí)，也能給決策者提供最佳的成本預(yù)算依據(jù)。

　　第四，系統(tǒng)能夠依據(jù)成本核算，提供差異化分析的依據(jù)。對(duì)于制造企業(yè)，提供最佳分析對(duì)比數(shù)據(jù)，有利于控制和改善成本。

　　在生產(chǎn)中，通過(guò)核算產(chǎn)品的整體生產(chǎn)成本，能夠詳細(xì)給出任一產(chǎn)品其生產(chǎn)所需的物料、人工、制造等的費(fèi)用，并能夠進(jìn)行不同批次產(chǎn)品之間的橫向差異化比較，以找出成本變異的緣由，并依此提出改善建議。

　　不過(guò)，作為一家大型的制造型企業(yè)，龔勝的“四步對(duì)接”論，雖然解決了生產(chǎn)制造中所存在的不足，但是祥星的一線員工，大多對(duì)ERP了解甚少。

　　王亮華說(shuō)，在企業(yè)內(nèi)部，員工的個(gè)體情況各不相同，任何一項(xiàng)事務(wù)的下達(dá)，都需要多次與各部門(mén)及員工溝通協(xié)調(diào)，對(duì)于上線ERP，也做了多次培訓(xùn)。

　　在實(shí)施ERP之前，他們就請(qǐng)來(lái)神州數(shù)碼的技術(shù)人員，進(jìn)行了三個(gè)月的系統(tǒng)功能模塊的培訓(xùn)、操作的培訓(xùn)，并進(jìn)行了實(shí)戰(zhàn)模擬演習(xí)，讓每一個(gè)員工都從中切實(shí)了解到了自己在整個(gè)ERP系統(tǒng)中，所扮演的角色，從事的職位。

　　同時(shí)，針對(duì)關(guān)鍵部門(mén)的具體人員，還請(qǐng)神州數(shù)碼方面的專(zhuān)家進(jìn)行了單獨(dú)的指導(dǎo)和培訓(xùn)，這段時(shí)間大概也持續(xù)了將近一個(gè)月的時(shí)間。

　　之后，祥星又制定了詳細(xì)的針對(duì)各個(gè)部門(mén)的ERP輔導(dǎo)書(shū)，以幫助不同部門(mén)的員工完成自己的作業(yè)。

　　ERP上線7周初見(jiàn)成效

　　“從8月初系統(tǒng)上線，到現(xiàn)在已經(jīng)有7周，系統(tǒng)的運(yùn)行非常穩(wěn)定。”談起目前的運(yùn)行狀態(tài)，王亮華多少還是興奮的。

　　據(jù)他講，在系統(tǒng)上線之前，企業(yè)的庫(kù)存準(zhǔn)確率經(jīng)常在83%左右徘徊，從8月開(kāi)始，企業(yè)的庫(kù)存準(zhǔn)確率已經(jīng)上升到了96%，這對(duì)企業(yè)原材料的采購(gòu)、生產(chǎn)線的運(yùn)作、生產(chǎn)計(jì)劃的制定，都提供了直接的指導(dǎo)依據(jù)。

　　其次，客戶的交期達(dá)成率也有了很大的提高，從之前在80～90%之間的浮動(dòng)，提升到了目前連續(xù)7周維持在99%的水平之上，增加了客戶的誠(chéng)信度。

　　第三，增加了計(jì)劃的準(zhǔn)確性。通過(guò)系統(tǒng)的MRP(物料需求計(jì)劃)功能，采購(gòu)人員可以自動(dòng)得出生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃，而且訂單也可以直接下發(fā)，不再需要人力運(yùn)算，同時(shí)還降低了差錯(cuò)率。

　　最后，也是很重要的一點(diǎn)，系統(tǒng)的上線，消除了企業(yè)各個(gè)部門(mén)之間的隔閡，企業(yè)的任何一個(gè)員工，都可以通過(guò)這套系統(tǒng)，了解到其他部門(mén)的工作。現(xiàn)在，部門(mén)之間合作的機(jī)會(huì)正在逐漸增多，而這種工作模式，不但增加了員工的眼界，還增強(qiáng)了員工的工作能力。