一位軍官到炮兵部隊(duì)檢查訓(xùn)練情況時(shí)發(fā)現(xiàn)：在訓(xùn)練中，總有一名士兵自始至終站在炮管下面，紋絲不動(dòng)。軍官在查閱軍事文獻(xiàn)后發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)期以來，炮兵的訓(xùn)練條例仍遵循著非機(jī)械化時(shí)代的規(guī)則。在過去，大炮是由馬車運(yùn)到前線，站在炮管下士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需的時(shí)間�，F(xiàn)在大炮的自動(dòng)化和機(jī)械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個(gè)角色了，但訓(xùn)練條例沒有及時(shí)調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。

　　在ERP的實(shí)施過程中，也會(huì)遇到類似的情況。

　　筆者的一位同學(xué)，在一家企業(yè)里實(shí)施ERP。他在企業(yè)里進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的時(shí)候，公司員工還比較配合，進(jìn)行的很順利，修改了很多的不標(biāo)準(zhǔn)的流程。但是，沒有修改內(nèi)部控制文件。當(dāng)真正上線時(shí)，各個(gè)部門就互相踢皮球了。這邊說是按內(nèi)部控制文件做，那邊又說是按新的流程做。最后，企業(yè)只好暫停上線，花了近半個(gè)月的時(shí)間，整理內(nèi)部控制流程，修改了不一致的地方。

　　其實(shí)，業(yè)務(wù)流程重組就像造馬路。馬路造好了，機(jī)動(dòng)車道和非機(jī)動(dòng)車道劃出來了。但是，如果依照舊的制度，沒有劃分機(jī)動(dòng)車道與非機(jī)動(dòng)車道的區(qū)別。那么，新的馬路上的車道就成了混合車道。

　　那么該如何真正搞好企業(yè)的內(nèi)部控制流程呢？

　　第一、時(shí)間規(guī)定

　　對(duì)當(dāng)日進(jìn)行的流程改革，在第二天就要形成文件發(fā)行。不要等到流程改革完成后，一起寫文件發(fā)行。也許，這樣做會(huì)比較麻煩，一個(gè)月要發(fā)行十幾個(gè)文件。但是，這樣做效果較好，流程剛討論完，就發(fā)文件，能加深員工對(duì)新流程的印象，能達(dá)到事倍功半的效果。若到一個(gè)月才形成文件下發(fā)，那就好象造了馬路沒乘熱打鐵，建立交通制度一樣，仍然各走各的。

　　第二、馬上執(zhí)行

　　我國(guó)在頒布法律時(shí)，一般有兩個(gè)日期，一是發(fā)行日期，二是執(zhí)行日期。這是因?yàn)橹袊?guó)人口比較多，宣傳需要一段時(shí)間。但是，現(xiàn)在有些企業(yè)也參照這個(gè)做法，在文件結(jié)尾，都會(huì)寫上“此文件發(fā)行與某年某月某日，與某年某月某日正式執(zhí)行”。這么做，會(huì)給員工造成一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為反正現(xiàn)在還沒真正執(zhí)行，到真正執(zhí)行的時(shí)候再說吧。這樣，會(huì)影響ERP的執(zhí)行進(jìn)度。

　　第三、獎(jiǎng)懲結(jié)合

　　有句老話叫，“國(guó)有國(guó)規(guī)，家有家規(guī)”。訂了規(guī)矩就要執(zhí)行，誰踩了紅線，就得處罰。但是，中國(guó)企業(yè)的“感情色彩”太嚴(yán)重，“浪子回頭金不換”。不按規(guī)定也不進(jìn)行處罰，這是放縱員工犯錯(cuò)誤。所以，對(duì)犯規(guī)的事情，要發(fā)現(xiàn)一個(gè)處理一個(gè)。

　　再者，國(guó)內(nèi)企業(yè)還有一種不好的觀念，認(rèn)為員工遵守企業(yè)的內(nèi)部制度是應(yīng)該的。其實(shí)，這不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。在ERP實(shí)施過程中，對(duì)那些嚴(yán)格遵守操作規(guī)則的員工應(yīng)該進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，國(guó)家對(duì)遵守“獨(dú)生子女”規(guī)則的家庭還有特殊待遇呢。

　　總之，在ERP實(shí)施中，要做到說(流程重組)寫(內(nèi)控制度)做(實(shí)際操作)一致，才能保障ERP的順利實(shí)施。