耗費巨資引進并成功上線ERP之后，慶功宴席散了，聚光燈暗淡了，故事似乎圓滿結(jié)束了。

　　但殘酷的事實往往沒有如此順理成章，ERP系統(tǒng)實施者在經(jīng)歷了“八十難”后，還有“第九九八十一難”在考驗著系統(tǒng)實施者的耐心和智慧，這一難就是“磨合”，也是取得“真經(jīng)”的必經(jīng)之途。

　　案例：小數(shù)據(jù)后的大問題

　　某機械公司于2004年花巨資歷經(jīng)千辛萬苦將某品牌ERP系統(tǒng)成功上線，正當他們以為可以松一口氣、充分享受一下成功愉悅的時候，系統(tǒng)的問題接二連三地暴露出來。

　　其中既有人員操作不當帶來的問題、又有流程變革帶來的問題、還有很多是實施過程中留下的后遺癥。

　　如今這些矛盾一起爆發(fā)，帶來了一系列的數(shù)據(jù)錯誤以及由此引發(fā)的管理混亂。

　　信息中心主任敏銳地意識到，如果數(shù)據(jù)錯誤不能控制在一個可以接受的范圍內(nèi)，用不了多長時間整個系統(tǒng)就可能淪為一個“垃圾進、垃圾出”的擺設(shè)，前期付出的所有努力都將化作流水滾滾東去。

　　于是公司以ERP實施小組成員為主，迅速成立了一個專門的項目小組，試圖系統(tǒng)地解決這一問題。

　　項目小組成員認為數(shù)據(jù)錯誤是一個復雜的“綜合癥”，決不能頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，必須找到隱藏在表象背后的多個深層矛盾。為此，項目小組首先采用頭腦風暴法，對數(shù)據(jù)出錯率高的原因進行初步分析，并一一標記在魚骨圖上。

　　在整理出上述分析框架后，項目小組成員系統(tǒng)的對上述可能的原因分別進行了訪談和問卷調(diào)查，對出錯的原因深入剖析，確定了導致數(shù)據(jù)錯誤的三個主要因素。

　　頻繁調(diào)整的生產(chǎn)計劃

　　由于市場激烈競爭導致產(chǎn)品生產(chǎn)計劃的經(jīng)常變更，隨時需要增加或減少訂單，需要修改產(chǎn)品出產(chǎn)計劃，而目前生產(chǎn)計劃中的零部件有些已經(jīng)開始領(lǐng)料，有些正在加工中。

　　如何終止這些執(zhí)行中的生產(chǎn)計劃，改為執(zhí)行其他計劃并處理零部件庫存等問題是一個巨大的挑戰(zhàn)，需要對ERP中的生產(chǎn)數(shù)據(jù)進行大量的調(diào)整。

　　由于大量的數(shù)據(jù)修改難免產(chǎn)生錯誤，以至于造成信息流與物流的不一致，ERP生產(chǎn)計劃失去可信度。這種頻繁修改ERP數(shù)據(jù)產(chǎn)生的錯誤占錯誤數(shù)據(jù)總數(shù)的40%左右。

　　技術(shù)數(shù)據(jù)資料問題

　　經(jīng)過統(tǒng)計，項目小組發(fā)現(xiàn)技術(shù)數(shù)據(jù)資料錯誤占了錯誤總數(shù)的30%左右，錯誤來源包括以下幾種:

　　(1)原始數(shù)據(jù)信息錯誤

　　技術(shù)部門提供的原始資料的不正確，不完整，不統(tǒng)一問題時有發(fā)生。零部件加工的數(shù)量、材料、定額、工時、路線、工作地等存在錯誤，甚至出現(xiàn)一個產(chǎn)品同時有多個版本等情況。

　　(2)ERP的期量標準偏差

　　在ERP實施時對ERP的期量標準進行了統(tǒng)一和規(guī)范，但是由于近一階段銷售額不斷地大幅度攀升，期量標準也在發(fā)生變化，造成一些ERP標量數(shù)據(jù)與實際運行發(fā)生偏差。

　　(3)數(shù)據(jù)維護的時效性差

　　技術(shù)資料更改的時效性差，數(shù)據(jù)源單位在ERP數(shù)據(jù)的更改、維護方面不及時。常常因為材料、工作地等資料更改不到位而影響生產(chǎn),使一些急需的零件加工不出來，而不需要的零件一直在生產(chǎn)。

　　激勵不當

　　系統(tǒng)上線后，業(yè)務(wù)部門整天埋怨IT部門工作做的不好，系統(tǒng)不可靠，數(shù)據(jù)經(jīng)常錯誤，還不如原來手工操作，并警告IT部門如果再這樣他們就不用系統(tǒng)了。

　　項目小組經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)了問題的原因，原來業(yè)務(wù)部門的抱怨很多是假的，深層原因是激勵機制設(shè)計存在缺陷:企業(yè)對系統(tǒng)數(shù)據(jù)準確性的考核指標只有IT部門的員工承擔，并有相應(yīng)的激勵和懲罰機制。而真正使用系統(tǒng)的各個業(yè)務(wù)部門的操作員和業(yè)務(wù)主管，則不會因為系統(tǒng)數(shù)據(jù)不準確而影響他們的個人利益。

　　這樣的話，他們在數(shù)據(jù)錄入和修改的時候就很隨意，有的時候甚至故意讓數(shù)據(jù)不準確，以掩蓋他們工作中的一些問題。這類錯誤占了錯誤總數(shù)的15%左右。

　　而其他如操作不當和系統(tǒng)本身原因產(chǎn)生的錯誤分別只占錯誤總數(shù)的8%和5%，都不是造成數(shù)據(jù)錯誤的主因。

　　找到了主要原因，就為尋找解決之道提供了思路，項目小組在反復調(diào)研后，確定了以下幾條解決方案:

　　合理組織ERP生產(chǎn)計劃

　　(1)確定產(chǎn)品運行ERP計劃的原則:試制產(chǎn)品不運行ERP計劃。由于產(chǎn)品試制期間技術(shù)更改頻繁，圖紙修改量大，而ERP數(shù)據(jù)很難與其同時進行準確的改動，很容易失控造成信息流與物流的不統(tǒng)一，因而試制產(chǎn)品先把技術(shù)資料整理后再安排ERP計劃，這樣就減少了因數(shù)據(jù)更改不及時問題的發(fā)生。

　　(2)對于市場需求變化頻繁的產(chǎn)品要慎重運行ERP計劃。加強生產(chǎn)計劃管理，一旦調(diào)整計劃就要確保ERP計劃調(diào)整后數(shù)據(jù)的準確性。

　　開展CAD/PDM/CAPP/ERP數(shù)據(jù)集成

　　由于手工錄入數(shù)據(jù)產(chǎn)生的錯誤概率、重復勞動和各種環(huán)節(jié)的手工干預，給ERP手工采集數(shù)據(jù)帶來了許多問題，很難保障數(shù)據(jù)錄入質(zhì)量。因此企業(yè)CAD/PDM/CAPP/ERP數(shù)據(jù)信息的集成被提上日程。

　　通過CAD/PDM/CAPP/ERP的集成，可以把企業(yè)中涉及到的所有信息資源進行徹底的清理和規(guī)范，從根本上具備了數(shù)據(jù)流通渠道縮短、人工干預減少、無重復勞動、數(shù)據(jù)準確性大幅度提高的可能。

　　這一計劃在2005年完成，試運行以來得到了產(chǎn)品設(shè)計和工藝技術(shù)部門的充分認可和歡迎，進一步改善和加強了企業(yè)的基礎(chǔ)工作，減少了數(shù)據(jù)的出錯率。

　　調(diào)整激勵機制

　　針對調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題，公司對相應(yīng)的激勵機制作了調(diào)整，具體如下:

　　(1)ERP維護和使用工作列入公司年度經(jīng)濟工作重點，制定完善的工作計劃，并監(jiān)督考核工作計劃的執(zhí)行。

　　(2)ERP使用將作為中層干部年度政績考核的重點之一。

　　(3)修訂和完善ERP維護的工作程序并納入管理制度中。

　　經(jīng)過綜合治理，數(shù)據(jù)出錯率大大降低。實踐證明，項目小組采取的措施必要而及時，達到了預期的目標。

　　上述案例只是一個個案，但這個個案反映出的問題卻是具有普遍性的:ERP系統(tǒng)上線后的一段時間內(nèi)，在緊張的系統(tǒng)實施過程中存在的隱患，以及在系統(tǒng)實施后由于業(yè)務(wù)流程和工作模式的調(diào)整帶來的不適應(yīng)等問題會一起爆發(fā)，處理不好，就會前功盡棄。

　　跨越幸福曲線的“陷阱”

　　大多數(shù)企業(yè)在實施ERP過程中，都會經(jīng)歷一個類似于過山車的起伏跌宕的過程，有人形象地稱之為“幸福曲線”。

　　這條曲線將ERP系統(tǒng)實施根據(jù)時間的推進分為四個大的階段:準備階段、咨詢階段、方案實施階段、持續(xù)改進階段，人們的心情和對ERP的感受也會隨著時間的推移而起伏波動，最終形成了上圖中的這條“幸福曲線”。

　　很顯然，在這條幸福曲線上，紅色線條并沒有隨著系統(tǒng)的成功上線而平穩(wěn)上升，而是還有一段向下彎曲的頗像“陷阱”的曲線，這段曲線表明用戶的滿意度在經(jīng)歷了“八十難”后還要再忍受一段時間的折磨，這段時間就是系統(tǒng)實施完畢后的“磨合期”，我們不妨把這段磨合期稱為系統(tǒng)實施的第“九九八十一難”，它是黎明前那段短暫的黑暗時期。

　　如上面的案例所看到的那樣，企業(yè)在實施ERP后，原有的企業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)習慣由計算機技術(shù)進行整合后，傳統(tǒng)觀念很難迅速認同、流程的變革也很難在短期內(nèi)達到完善，實施顧問在系統(tǒng)上線后也紛紛離去，在這種情況下，前期被忽略或隱藏的潛在問題可能會一起爆發(fā)，矛盾和碰撞不可避免。

　　碰撞之后，是艱難的磨合，新舊觀念、流程之間的縫隙，必將在磨合中發(fā)展和完善�？梢哉f，系統(tǒng)實施的風險沒有隨著系統(tǒng)的上線而終止，而是轉(zhuǎn)移到了磨合階段。

　　中國古人常說“行百里者，半九十”，以警醒人們不要在最后關(guān)頭功敗垂成。國外大量的數(shù)據(jù)調(diào)查也顯示磨合期是一段充滿危機的特殊時期，處理不好就極有可能掉進“微笑曲線”的陷阱，前功盡棄:

　　根據(jù)Meta集團對財富500強企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，1/4的企業(yè)都承認他們的ERP系統(tǒng)在發(fā)揮作用之前的一段時間內(nèi)困難重重，許多實施ERP項目的企業(yè)都表示非常后悔。Meta集團的調(diào)查顯示，新系統(tǒng)完全建立之后，大概還需要8個月之久企業(yè)才會開始看到收益。

　　在德勤(Deloitte)對財富500中的64家公司的調(diào)查中，也有近四分之一的企業(yè)承認，他們的經(jīng)營業(yè)績在ERP系統(tǒng)運行后曾經(jīng)歷了一個下滑期。

　　據(jù)調(diào)查，造成業(yè)績下滑的最普遍的原因是ERP運行后每件事情看起來和操作起來都和原來完全不同，當人們不能按照熟悉的方式工作和對新的工作方式還不熟練的時候，他們就會產(chǎn)生恐慌情緒，業(yè)務(wù)自然就受影響。

　　國內(nèi)外的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)都顯示，系統(tǒng)上線后還遠遠不能“刀槍入庫、馬放南山”，后面的路可能會隨著實施顧問的撤出、人員的流失、精神的松懈變得更加兇險，因此要平安渡過磨合期仍需厲兵秣馬，再接再厲。

　　繼續(xù)堅持“一把手”負責制

　　ERP上線后，仍然有很多調(diào)優(yōu)的工作要做，比如說由于企業(yè)經(jīng)營特點的調(diào)整需要業(yè)務(wù)流程做相應(yīng)的調(diào)整，各業(yè)務(wù)部門會提出更高的業(yè)務(wù)管理需求，這些貌似簡單的事做起來仍然充滿挑戰(zhàn)，還需要“一把手”尤其是各業(yè)務(wù)部門負責人“扶上馬再送一程”。

　　因此在磨合期，仍然要定期組織會議、整合來自不同方面的聲音，制訂改進項目，同時堅持不懈地從一線收集使用建議，將系統(tǒng)功能的完善與實際管理需求不斷融合。

　　進一步健全ERP崗位責任制

　　進一步完善ERP崗位制度，要根據(jù)新形勢的要求，重新明確每個工作的職責范圍，切實做到事事有人管，人人有專責，辦事有要求，工作有檢查。

　　在這里要強調(diào)的是，ERP系統(tǒng)的完善與維護是全體使用、管理ERP系統(tǒng)員工共同的責任，而不單單是IT人員一己的事，否則就很容易出現(xiàn)案例中所說得那樣業(yè)務(wù)人員故意出錯，消極抵制的尷尬情況。

　　改進發(fā)展空間，留住人才

　　ERP系統(tǒng)上線后，IT人員的工作重點往往從前期的調(diào)研、分析設(shè)計、開發(fā)、培訓工作轉(zhuǎn)到了系統(tǒng)維護，ERP從業(yè)人員不知道未來企業(yè)還需要他們做什么。

　　由于沒有了繼續(xù)學習和提高的機會，他們往往擔心知識和經(jīng)驗貶值，產(chǎn)生失落感和挫折感，一旦遇到高薪的誘惑時，離開就成為必然。

　　因此，所以系統(tǒng)上線后，CIO要努力創(chuàng)造條件留住這些寶貴的人才。要留住人才最主要的是創(chuàng)造讓他們發(fā)揮能力的環(huán)境，事實上，這一環(huán)境在系統(tǒng)上線后不是小了，而是更寬廣了。

　　隨著ERP應(yīng)用的成功，企業(yè)可以從被動的業(yè)務(wù)需求走向主動，更多的去尋找業(yè)務(wù)部門的需求，促進IT與業(yè)務(wù)的進一步融合。此時的工作更富有挑戰(zhàn)性和主動性，是一種更高層次的應(yīng)用，將這點與IT人員及時進行交流，可以激勵他們留下并繼續(xù)發(fā)揮聰明才智。

　　完善ERP操作管理制度

　　通過ERP操作管理制度的不斷完善，明確規(guī)定上機操作人員對ERP軟件的操作工作內(nèi)容和權(quán)限，對操作密碼的嚴格管理等，杜絕未經(jīng)授權(quán)人員操作ERP軟件;預防未經(jīng)審核的各種原始憑證輸入系統(tǒng);操作人員離開機房前，要執(zhí)行相應(yīng)的退出命令。

　　根據(jù)本單位的情況，由專人保管必要的上機操作日記，記錄操作人、操作時間、操作內(nèi)容、故障情況等內(nèi)容，減少人為操作錯誤和人為破壞帶來的損失。