在我國,ERP成功率不高已是個不爭的事實(shí)。
據(jù)資料統(tǒng)計(jì),我國企業(yè)早期安裝了1000多套MRPⅡ系統(tǒng),花了80多億元,結(jié)果效果普遍很差,只算是交了學(xué)費(fèi)。又據(jù)介紹,目前我國已經(jīng)有2600多家企業(yè)應(yīng)用ERP(含早期的MRPⅡ)系統(tǒng),但應(yīng)用效果并不理想。為什么在歐美被推崇的ERP,到了國內(nèi)就“水土不服”呢?這里筆者暫且不談ERP本身如何,而是從企業(yè)方面加以討論。 筆者認(rèn)為,歸根到底,ERP成功率不高的主要原因在于企業(yè)。這樣說可能對企業(yè)有失公平,但作為實(shí)施ERP的主體和核心,企業(yè)理應(yīng)負(fù)主要責(zé)任,其次才是廠商。直到現(xiàn)在,許多企業(yè)對ERP的本質(zhì)認(rèn)識還很模糊,仍有相當(dāng)多的人認(rèn)為ERP是IT技術(shù),只要按照系統(tǒng)流程,如同設(shè)置電話、計(jì)算機(jī)一樣,就可以達(dá)到目的。然而,事實(shí)絕非這么簡單。筆者認(rèn)為信息化只是一種手段,本身并不能創(chuàng)造任何東西,不會變革企業(yè)管理,不能提高生產(chǎn)率,也不能使產(chǎn)品成本降低,增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)在素質(zhì)。信息化只能加快對信息的響應(yīng)和處理速度,實(shí)現(xiàn)信息共享,提高辦事效率而已。 ERP的誤區(qū) 應(yīng)用ERP的目的不清晰企業(yè)應(yīng)用ERP的初衷,都是想借此來提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。這個愿望雖好,但是,單就ERP本身來說,它的初衷并不是要達(dá)到這個目的。 以工業(yè)工程師的視角看,ERP是在既定生產(chǎn)方式模式下開發(fā)出來的一套企業(yè)集成管理(軟件)系統(tǒng)。工業(yè)工程是關(guān)于“不斷改進(jìn)作業(yè)方法、有效利用企業(yè)資源,提高生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益的綜合性、邊緣學(xué)科”。ERP就是按照工業(yè)工程的思想和先進(jìn)制造模式編制的程序化語言。換句話說,ERP提供了企業(yè)達(dá)到更高層次經(jīng)營管理能力的系統(tǒng)構(gòu)架和平臺,但并不一定保證企業(yè)能夠提高管理水平和生產(chǎn)率。如果企業(yè)不具備、不符合該系統(tǒng)原始開發(fā)環(huán)境或條件,就不能簡單地取得相同的效果。而我國企業(yè)同發(fā)達(dá)國家同等規(guī)模企業(yè)相比,生產(chǎn)、組織、管理、文化都存在著明顯的差距。 同時,ERP實(shí)施要真正成功,就必須要有一個明確、清楚、能進(jìn)行交流和衡量的目標(biāo)。令人遺憾的是,目前很少有企業(yè)能有較明確的目標(biāo)。如果有的話,可能是一些降低庫存、提高競爭力、提高運(yùn)作效率等一些籠統(tǒng)、零星、難以衡量的遠(yuǎn)景,而不是有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃及其量化了的目標(biāo)。 組織實(shí)施不力 1.ERP需要網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)等信息化設(shè)備;2.專業(yè)人員缺乏信息化知識;3.其他職能部門缺少合適的人才;4.企業(yè)內(nèi)只有信息辦有能力主管這些業(yè)務(wù)。 信息辦由于有較多的計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)知識的人員,實(shí)施起來比較容易。但是,他們的弱勢在于缺乏對物資、生產(chǎn)、管理和財(cái)務(wù)專業(yè)知識的了解以及實(shí)際運(yùn)作能力,同時也缺少必要的權(quán)威,很難有效地組織與調(diào)動各部門。他們往往只能在信息技術(shù)領(lǐng)域施展才能并保證系統(tǒng)開通起來,很難保證系統(tǒng)成功地運(yùn)轉(zhuǎn)和達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。這一點(diǎn)已經(jīng)從眾多企業(yè)的實(shí)踐中得到了驗(yàn)證。 生產(chǎn)方式落后 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全 見物不見人 在實(shí)施ERP時,企業(yè)從技術(shù)的層面考慮得較多,對管理因素,特別是人的影響因素考慮得較少。許多人只知道“一把手工程”,卻忘記了廣大中層干部和一般員工,他們才是真正的中堅(jiān)力量。如果有人(特別是中層干部)“堅(jiān)決抵制”、“陽奉陰違”或“消極怠工”,即使一把手支持,項(xiàng)目也難保成功。 實(shí)施ERP,不是簡單的信息化建設(shè)。信息化建設(shè),不會有人強(qiáng)烈反對或抵制。實(shí)施ERP是要達(dá)到管理的目標(biāo),要實(shí)行現(xiàn)代化管理:用新的管理思想、理念、流程、程序、方法改造企業(yè)現(xiàn)行的管理體系、體制、程序和辦法,這就要涉及管理體系中相關(guān)的部門或崗位以及具體的人,涉及到他們的切身利益,可能會動搖他們的權(quán)利。 解鈴還需系鈴人 1.全面學(xué)習(xí)工業(yè)工程、實(shí)踐精益生產(chǎn) 基礎(chǔ)工業(yè)工程和現(xiàn)代工業(yè)工程同等重要,相互依托,密不可分。如果說基礎(chǔ)工業(yè)工程是獲得效率的方法,那么現(xiàn)代工業(yè)工程就是獲得效益的藝術(shù)。沒有基礎(chǔ)工業(yè)工程,就不會有現(xiàn)代工業(yè)工程。 其實(shí),按照美國人的觀點(diǎn),BPR也是工業(yè)工程眾多技法當(dāng)中的一種方法。如果說工業(yè)工程是告訴人們“做事正確”——經(jīng)過連續(xù)不斷地改進(jìn)和提高,最后終會把事情做對、做好;那么精益思想就是教人們“做正確的事”——第一次就把事情做對。 2.搞好ERP前期的管理咨詢 應(yīng)該看到,中國企業(yè)普遍存在著巨大的潛力和空間。對于一般企業(yè),提高生產(chǎn)率50%和縮短生產(chǎn)周期50%都不是難事。管理咨詢的最高境界是,按價(jià)值流的分析理念,消除企業(yè)各種流程和作業(yè)中的所有非增值活動(即浪費(fèi)),制訂新的管理程序和標(biāo)準(zhǔn),調(diào)整組織、設(shè)施、人員、空間和信息,使企業(yè)能夠根據(jù)市場環(huán)境的變化和需要,及時做出準(zhǔn)確的調(diào)整。
筆者認(rèn)為在ERP實(shí)施過程存在以下一些誤區(qū)。
迄今為止,多數(shù)企業(yè)將實(shí)施ERP視為“信息化建設(shè)”,因此將項(xiàng)目交給了企業(yè)內(nèi)部的“信息辦”或“信息中心”負(fù)責(zé)。造成這種現(xiàn)象的原因可能是:
國內(nèi)外成功實(shí)例表明,迅速提高企業(yè)競爭力的途徑是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變。習(xí)慣了70多年大量生產(chǎn)方式的美國,在20世紀(jì)80年代中期遭遇到日本最猛烈的沖擊。汽車、家用電器、照相機(jī)、機(jī)床、五金工具等制造業(yè)幾乎遭到“滅頂之災(zāi)”。經(jīng)過《國際汽車計(jì)劃》數(shù)百人、歷時數(shù)年的調(diào)查和研究,最后結(jié)論認(rèn)為是美國過時的生產(chǎn)系統(tǒng)造成了這一惡果。美國骨干企業(yè)經(jīng)過20世紀(jì)90年代的變革,終于重新奪回了制造業(yè)的競爭優(yōu)勢。美國企業(yè)的成功,為中國企業(yè)和世界企業(yè)樹立了榜樣:實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)方式的根本變革是提高競爭力的根本和捷徑。日本豐田公司創(chuàng)立的精益生產(chǎn)方式,被美國人用來“還治其人之身”。它同時表明,精益生產(chǎn)被公認(rèn)是世界性、通用性的生產(chǎn)方式,是世界各國人民的共同財(cái)產(chǎn)。令人遺憾的是,盡管中國學(xué)習(xí)這種生產(chǎn)方式比美國早許多年,并有該生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一的親自指導(dǎo),但始終未能出現(xiàn)美國人追趕日本的行動和聲勢,更沒有取得美國人追趕日本人那樣突出的成績和普及度。
一些資料顯示,眾多企業(yè)(含美國本土企業(yè)),無論是大企業(yè)還是小企業(yè),基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)不全和不準(zhǔn)是普遍現(xiàn)象。由于ERP是根據(jù)特定生產(chǎn)方式與管理模式編制的集成管理軟件。因此,它能很誠實(shí)、不知疲倦地工作,但是它還不能像人那樣會分析、識別與剔除輸入的數(shù)據(jù)。也就是說,ERP只會機(jī)械地執(zhí)行人為的、固化了的程序命令,處理(包括儲存)指定的信息,但不能加工(鑒別和轉(zhuǎn)換)它們。因此,數(shù)據(jù)不準(zhǔn),經(jīng)過ERP處理后仍舊不準(zhǔn)。這就是人們常說的“信息垃圾”或“垃圾信息”。退一步說,即使ERP系統(tǒng)勉強(qiáng)可以運(yùn)行起來,但無法取得預(yù)計(jì)的效果。這也是未能達(dá)到期望值的原因之一。
企業(yè)應(yīng)用ERP時,設(shè)想較多的是如何充分利用信息和如何有效地利用好實(shí)體資源,卻忽視了系統(tǒng)中最重要的資源——人。他們的情緒、意志、欲望才是系統(tǒng)能否真正成功、可靠運(yùn)行的決定因素。ERP是各種企業(yè)管理概念、方法、程序整合在一起的集成軟件,無法考慮人的影響因素。
鑒于ERP成功率不高的原因主要在于企業(yè)自己,所以問題還得靠企業(yè)自己解決。筆者認(rèn)為,企業(yè)在實(shí)施ERP時應(yīng)該認(rèn)真做好兩件事。
早期工業(yè)工程被譽(yù)為“效率工程”,繼而被尊為“賺錢的工程”,最近被認(rèn)為是“獲取競爭優(yōu)勢的利器”;A(chǔ)工業(yè)工程告訴人們什么是正確的工作方法和如何有效地工作,對應(yīng)到企業(yè)就是基礎(chǔ)管理及其標(biāo)準(zhǔn),例如作業(yè)方法、崗位設(shè)置、績效評定等。豐田的生產(chǎn)方式就是綜合應(yīng)用工業(yè)工程最好的例證。現(xiàn)代工業(yè)工程基于系統(tǒng)分析、計(jì)算機(jī)技術(shù)和運(yùn)籌學(xué),用于解決大系統(tǒng)最優(yōu)化與宏觀資源配置,和信息技術(shù)密切相關(guān)。
對于絕大多數(shù)中國企業(yè)來說,咨詢絕不可少。可以說以前實(shí)施ERP后效果不理想,其根子就在于管理咨詢未能做到位。因此,實(shí)施ERP,管理咨詢一定要做深、做精。通過顧問的指導(dǎo)和示范,企業(yè)學(xué)會一些基本的方法和技巧,完善基礎(chǔ)管理和數(shù)據(jù),共同提出改善組織、管理標(biāo)準(zhǔn),能夠指導(dǎo)企業(yè)改進(jìn)生產(chǎn)與管理的可行方案。最起碼要能為順利實(shí)施ERP梳理核心流程和支持流程,建立合理的空間組織和時間組織,提供ERP需要的、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)。