企業(yè)信息化的發(fā)展幾乎必然的要走實施ERP的道路，ERP的概念本身就決定了這一點。由于ERP系統(tǒng)的龐大和復(fù)雜，建立ERP系統(tǒng)對任何企業(yè)來講都存在一個復(fù)雜的決策過程，這個決策過程的正確與否牽涉的投資額巨大不說，對企業(yè)的管理水平也影響至深。

　　ERP系統(tǒng)的投資價值評估、產(chǎn)品選項、顧問公司的選擇便應(yīng)該是一個嚴(yán)密的過程，只有在科學(xué)決策的方法論的指引下，才能保證企業(yè)的投資獲得相應(yīng)的回報。本文便試圖進(jìn)行一些探討。

　　一、形成決策觀念

　　■戰(zhàn)略投資觀念ERP系統(tǒng)是企業(yè)信息化發(fā)展到90年代出現(xiàn)的管理系統(tǒng)，其管理面涉及到企業(yè)的各個方面，近幾年更有成為現(xiàn)代化企業(yè)的管理工作平臺的趨勢。ERP項目的投資和實施已不同于一般的軟件系統(tǒng)，將影響到所有層面的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)成企業(yè)的重大投資項目。

　　啟動ERP項目首先要由戰(zhàn)略決策觀念，充分考慮到ERP系統(tǒng)所具有的巨大的管理能量，投入ERP系統(tǒng)之根本目標(biāo)便是要把企業(yè)的決策體系和執(zhí)行體系建立在高度信息化的平臺之上，謀求建立高效的、科學(xué)的決策體系。

　　ERP項目的投資價值和決策高度應(yīng)該與企業(yè)進(jìn)行行業(yè)定位、建立發(fā)展戰(zhàn)略相一致，是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略投資的一部分，這種觀念的依據(jù)并不僅僅是ERP系統(tǒng)所需要的龐大的投資，更重要的是建設(shè)好ERP需要巨大的人力投入，以及來自所有部門的通力合作。

　　ERP--企業(yè)資源管理系統(tǒng)的管理面涉及甚為廣泛，囊括企業(yè)的財務(wù)、人事、采購、生產(chǎn)、銷售等所有方面，把這些信息進(jìn)行整合絕對不是一件簡單的事情，而所有這些信息所產(chǎn)生的綜合效應(yīng)也絕不能低估。因此，啟動ERP項目需要的不是簡單地購買一套軟件，而必須從戰(zhàn)略發(fā)展的角度進(jìn)行規(guī)劃和決策。

　　ERP系統(tǒng)從投資決策到實施都是一個復(fù)雜的過程，并且要影響到企業(yè)各個環(huán)節(jié)的決策和執(zhí)行。而且短則3~5個月，長則超過一年，歷經(jīng)幾年才使ERP系統(tǒng)正常發(fā)揮作用也并不鮮見。所以ERP項目的購買和實施是一個跨度較大的項目，需要象下圍棋那樣有布局的觀念，漸進(jìn)的導(dǎo)入ERP系統(tǒng)。

　　■戰(zhàn)略布局觀念戰(zhàn)略布局對企業(yè)來講不是一件簡單的事情，首先要認(rèn)真評估ERP項目將為企業(yè)帶來的價值，而且要有不斷嘗試，克服失敗情緒的思想準(zhǔn)備。導(dǎo)入ERP系統(tǒng)首先要提升企業(yè)的管理水平，ERP系統(tǒng)是幫助企業(yè)強身健體的項目，在一個體弱多病的企業(yè)，ERP系統(tǒng)不僅不能對企業(yè)帶來幫助，甚至可能使企業(yè)不堪重負(fù)。

　　ERP系統(tǒng)的布局需要縱向考慮設(shè)定項目目標(biāo)、建立組織體系、展開培訓(xùn)輔導(dǎo)、構(gòu)造運行環(huán)境、準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、啟動模擬運行等等各個階段的目標(biāo)，也要橫向進(jìn)行業(yè)務(wù)上和機構(gòu)上的調(diào)整，保證整個企業(yè)能全面支持ERP項目的實施。

　　進(jìn)行項目布局就要考慮企業(yè)各部門的聯(lián)動和各個部分的啟動時機，在堅定地推行ERP系統(tǒng)的同時，要衡量每一步的影響和對全局成功的目標(biāo)期望，也就是要有整體的行動羅盤，否則企業(yè)賴以運行的系統(tǒng)便可能是支離破碎的，成為企業(yè)發(fā)展的陷阱，需要更多的投入才能重新整合。

　　二、確定需求、確定目標(biāo)

　　■建立企業(yè)需求模型要上ERP項目關(guān)鍵是有弄清楚真正的管理瓶頸所在，ERP系統(tǒng)應(yīng)該是為管理服務(wù)的，是用來解決管理瓶頸的，在ERP市場，軟件公司、顧問公司都喜歡把ERP當(dāng)成是包醫(yī)百病的萬用藥方，把ERP項目的成功期望放得很高，實際上切合企業(yè)管理瓶頸的解決方案更為可取。也由于ERP是一個很大的概念，從各個不同的管理方面都可以漸進(jìn)的導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，不要用教條的思想來推行ERP系統(tǒng)就能做到這一點。

　　在ERP項目的決策過程中，建立企業(yè)需求模型也就顯得格外重要，只有在建立了企業(yè)的需求模型之后，才知道其管理瓶頸所在，購買實施ERP項目也就有更多的依據(jù)。建立企業(yè)需求模型，也為確定ERP的實現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行鋪墊，分析企業(yè)的管理瓶頸和管理成本的分布，就能更好地預(yù)期到ERP項目可能為企業(yè)帶來的收益，進(jìn)而在實施過程中觀察目標(biāo)實現(xiàn)情況。

　　企業(yè)對導(dǎo)入ERP系統(tǒng)主要從兩個方面來看問題，一個是管理混亂的方面，期望ERP系統(tǒng)能把企業(yè)的情況搞清楚，在與客戶交往和安排采購的工作時，有足夠的數(shù)據(jù)作為工作的指引，甚至直接利用系統(tǒng)進(jìn)行運算的結(jié)果來安排采購和生產(chǎn)；另一個方面是期望能降低管理成本，比如原來需要通過傳真等手段傳遞資料，實施ERP之后能在系統(tǒng)中直接處理，不再需要傳統(tǒng)的聯(lián)絡(luò)手段。

　　■建立ERP實施目標(biāo)在明確企業(yè)的管理瓶頸之后，ERP的前進(jìn)路向也就可以規(guī)劃出來了，如何使投資獲得最大程度的回報也就清晰了。需要擬定出ERP項目的實現(xiàn)目標(biāo)，比如庫存周轉(zhuǎn)率提升的目標(biāo)、減少在庫金額的目標(biāo)、提高設(shè)備利用率的目標(biāo)、提高準(zhǔn)期交貨率的目標(biāo)等綜合性目標(biāo)應(yīng)該被定義出來。

　　另一些方面是面向過程的目標(biāo)，比如決策效率的提升目標(biāo)、系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率的目標(biāo)、辦公費用降低的目標(biāo)等等。通過這些目標(biāo)的擬定，企業(yè)決策層、各級管理層和參與ERP項目的人員才能獲得成就期望，并不斷檢討ERP項目是否真正達(dá)到投資效果。

　　這些目標(biāo)也許不是很容易確定準(zhǔn)確，但至少要把企業(yè)在導(dǎo)入ERP系統(tǒng)之前的狀況搞清楚，目標(biāo)至少是要在啟動ERP之后，使這些目標(biāo)得到改善和提升。

　　當(dāng)企業(yè)建立了各種目標(biāo)之后，ERP項目的啟動才開始具有意義，否則便可能被失敗主義所籠罩，做了一大堆的事、花了不菲的投入，得到的結(jié)果仍然是形式化的東西，就像皇帝的新衣似的，欺騙的是企業(yè)自己�！�

三、企業(yè)狀況分析

　　■進(jìn)行成功系數(shù)分析凡事預(yù)則立，不預(yù)則敗。ERP是企業(yè)發(fā)展的重大投資項目，不僅僅是資金上的付出，人力方面的投入巨大，特別是可能影響到業(yè)務(wù)流程和管理層面。需要在決定導(dǎo)入ERP項目時進(jìn)行成功系數(shù)的分析，把ERP項目建立在必勝的基礎(chǔ)上。

　　并不是所有的企業(yè)都需要上ERP項目，企業(yè)在不同的發(fā)展階段有不同的管理瓶頸，要具體分析什么系統(tǒng)能在投入最小的情況下解決企業(yè)的發(fā)展瓶頸。一般來講企業(yè)的ERP項目取得成功需要有比較成熟的管理思想在指導(dǎo)企業(yè)的運作，強烈的管理訴求是進(jìn)行企業(yè)信息化的最重要的因素。

　　ERP項目成功的基礎(chǔ)包括：企業(yè)的投資承擔(dān)能力，在初略選擇ERP管理系統(tǒng)之后，總體投入大約會是軟件購入成本的4~5倍；來自公司領(lǐng)頭人的決心，ERP項目的實施風(fēng)險很高，可能要經(jīng)歷多次的運行崩潰或失效，這個責(zé)任不是中層管理者可以承擔(dān)的，處理不當(dāng)?shù)脑�，ERP運行可能是一種擺設(shè)；實事求是的經(jīng)營作風(fēng)，ERP的效能不容易清楚地界定出來，表面上運行起來ERP系統(tǒng)可能只是漂亮的外衣，對企業(yè)的管理并無幫助，而敢于面對這種結(jié)局，需要管理層的勇氣。

　　就企業(yè)信息化的發(fā)展來看，幾乎所有的企業(yè)都會選擇實施ERP項目，把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營運行在ERP的管理框架之下，而且這種投入會逐步降低，成為有如投資建廠一樣。對與新投資的企業(yè)來講，這種分析是可以接受的，而對于需要進(jìn)行管理系統(tǒng)升級的企業(yè)，進(jìn)行成功因素分析，是ERP項目決策的重要內(nèi)容。

　　■人員素質(zhì)分析作為幫助企業(yè)運行的信息管理系統(tǒng)，對ERP的認(rèn)識需是全面的，在決定ERP項目時應(yīng)該對企業(yè)內(nèi)部的人員素質(zhì)進(jìn)行分析，如果這方面還存在欠缺，推行ERP項目的時機也就不成熟，即便ERP系統(tǒng)能幫助企業(yè)提升管理水平，效果也是有限的。

　　參與ERP項目的分為項目支持人員和日常的操作人員，對于項目的支持人員來講，需要全面理解企業(yè)的管理和ERP系統(tǒng)本身，知道系統(tǒng)與企業(yè)的實際運作是怎樣聯(lián)系起來的。而日常操作人員，則需要使用電腦的基本知識，和對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析理解能力。

　　進(jìn)行人員素質(zhì)分析，不僅要從企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，請顧問公司協(xié)助也是重要的安排。在人員培訓(xùn)方面，顧問公司具有很好的優(yōu)勢，可以幫助企業(yè)清楚地把握人員狀況，并安排必要的培訓(xùn)課程，為企業(yè)培養(yǎng)合格的人員。

　　在ERP的成敗中，人員也是至關(guān)重要的因素之一，即便有來自企業(yè)最高層的決心和實施顧問的幫助，企業(yè)自身的人員素質(zhì)不夠的話，ERP系統(tǒng)也很容易成為形式化的東西，并不能幫助企業(yè)提升管理水平。

　　四、選擇產(chǎn)品及服務(wù)

　　■選擇顧問團(tuán)ERP系統(tǒng)代表著伴隨信息化技術(shù)的進(jìn)入而發(fā)展的先進(jìn)的管理思想，需要綜合信息技術(shù)和管理兩方面的知識和經(jīng)驗，不是所有企業(yè)都能形成建立ERP系統(tǒng)所需要的人才，因此與顧問公司或軟件公司中的顧問部門合作是必然的道路。

　　為建立ERP系統(tǒng)所聘請的顧問可以參加從企業(yè)需求分析、目標(biāo)設(shè)定、產(chǎn)品選購、項目實施的整個過程，顧問的作用在于將ERP所包含的全面整合企業(yè)資源的管理理念帶入到企業(yè)各層面，幫助企業(yè)設(shè)定發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)行產(chǎn)品選擇和配置，規(guī)劃將企業(yè)運行數(shù)據(jù)導(dǎo)入到ERP系統(tǒng)中的方法，核查系統(tǒng)運行的實際效果等等。

　　與顧問方面的合作有兩種可行的方式選擇，一種是面向過程的，顧問主要是將ERP項目的理念、方法、知識、經(jīng)驗傳遞給企業(yè)，幫助企業(yè)建立和發(fā)展自己的ERP核心成員，是一種注重知識轉(zhuǎn)移的作法；另一種則是面向結(jié)果的，顧問將承擔(dān)從采購到實施全過程的責(zé)任，從企業(yè)獲得適度授權(quán)，直接介入企業(yè)的管理和運作，通過實際的指導(dǎo)使各級員工能習(xí)慣在ERP系統(tǒng)的平臺下工作，達(dá)到預(yù)期的效果。

　　懂得ERP管理思想的人才是企業(yè)也是社會的稀缺資源，如果企業(yè)的人力資源政策比較好，有吸引人才的凝聚力，選擇面向過程的顧問服務(wù)較為可取，可為企業(yè)改變?nèi)肆�資源結(jié)構(gòu)，而如果企業(yè)特別注重人力成本，不能留住ERP的人才，還是與顧問充分合作面向結(jié)果為好。

　　■選擇產(chǎn)品ERP系統(tǒng)將全面地為企業(yè)提供管理平臺，所有部門的工作信息都可能整合在一起，一旦ERP系統(tǒng)運行之后，他便具有巨大的能量，企業(yè)對ERP系統(tǒng)的運行將產(chǎn)生一定的依賴性。如果產(chǎn)品不能完全滿足企業(yè)的要求，不能提供較為先進(jìn)的管理思想，要重新更換ERP系統(tǒng)是非常困難的，正如哲人所講“白紙才能畫出最美麗的圖畫”。

　　在ERP項目的決策過程中，系統(tǒng)選型也就非常重要，ERP體現(xiàn)了全面的企業(yè)資源管理思想，而且包括許多具體的材料需求計劃的計算方法、生產(chǎn)排程的制定方法、產(chǎn)生成本的統(tǒng)計分析等十分具體的部分，這些內(nèi)容是具有行業(yè)特點的，并不是所有的ERP產(chǎn)品都能萬用萬靈。

　　因此，在宏觀把握ERP的大目標(biāo)的前提下，細(xì)枝末節(jié)也不能忽視，為了實施ERP系統(tǒng)企業(yè)需要在長期的生產(chǎn)管理中投入巨大的人力、物力，不要因為ERP系統(tǒng)提供的計算模式所局限而不能得到幫助企業(yè)進(jìn)行決策的分析報表。我們知道在牽涉到MRP計算時，便可能有許多具體的區(qū)別，比如是采用不良品率還是采用損耗率？替代物料是否考慮進(jìn)去？損耗率是系統(tǒng)自動統(tǒng)計的嗎？能按客戶訂單劃分采購需求嗎？

　　軟件選型時還要充分考慮到ERP軟件供應(yīng)商的客戶化的開發(fā)能力，也要考慮到系統(tǒng)對二次開發(fā)的支持程度，必要的修改是允許的，企業(yè)的管理是有個性化特點的，企業(yè)的發(fā)展也是因為有個性而獲得成功，這一點不可否認(rèn)。　　

    五、完成規(guī)劃

　　■完成項目預(yù)算啟動一個項目，成功的標(biāo)準(zhǔn)主要在是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)和是否在預(yù)算的資源條件下完成的。在啟動ERP項目前也應(yīng)該提出資源預(yù)算，主要包括直接的投資以及項目完成的預(yù)定時間。

　　由于ERP項目涉及到企業(yè)的一套復(fù)雜的管理軟件、龐大的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、實施顧問的輔導(dǎo)、各種數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備，做出符合實際的預(yù)算不是一件簡單的事情。而且由于ERP是近年企業(yè)投入的信息管理系統(tǒng)的熱點，許多公司紛紛進(jìn)入這一領(lǐng)域，市場環(huán)境的變化也很快，預(yù)算就更難把握。

　　實際上ERP項目的預(yù)算也很難建立在一成不變的計算公式上，這里所能提及的只是需要相關(guān)考慮的因素。比如，如果從軟件公司得到系統(tǒng)報價的話，可能需要將投資預(yù)算做高三倍，顧問服務(wù)、二次開發(fā)等因素在ERP項目中都占極大的比例。

　　ERP項目的初次啟動大都要經(jīng)過讓ERP項目組的成員熟悉系統(tǒng)，向部門的員工講解系統(tǒng)，和安排平行運行系統(tǒng)的過程。大致的時間都要四、五個月，甚至更長�？傊�，在ERP項目的實施中，大多都提倡所謂分階段實施，要有長期提升的思想準(zhǔn)備。

　　■規(guī)劃項目實施步驟運行好一個全面管理企業(yè)的ERP系統(tǒng)，企業(yè)需要為之準(zhǔn)備大量的數(shù)據(jù)，并保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性，這些觀念都不是講一講就能明白的，而ERP所涉及到數(shù)據(jù)面很寬，許多計算方法需要被操作人員清楚理解后，才能發(fā)現(xiàn)不幸發(fā)生的數(shù)據(jù)錄入等問題。

　　ERP系統(tǒng)的實施被被認(rèn)為對項目是否成功具有極為重要的部分，企業(yè)不僅需要來自顧問的服務(wù)，而且有對項目的實施步驟進(jìn)行仔細(xì)的規(guī)劃，通過對ERP系統(tǒng)攻關(guān)熟悉、對員工進(jìn)行操作培訓(xùn)、準(zhǔn)備大量的靜態(tài)數(shù)據(jù)、導(dǎo)入動態(tài)數(shù)據(jù)資料、啟動ERP系統(tǒng)進(jìn)行平行運作、檢驗系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和運行結(jié)果等一系列操作，才能使ERP能開始發(fā)揮作用。

　　項目實施中的這些階段都需要按照項目管理的方法進(jìn)行規(guī)劃，并安排協(xié)調(diào)部門之間的合作，項目實施規(guī)劃特別重要的是細(xì)致的工作安排和組成成員的時間分配，這一工作與ERP系統(tǒng)中生產(chǎn)排程等一樣，非常不容易控制。

　　項目實施實施中可能有許多不可預(yù)見的事情發(fā)生，預(yù)先就估計到的情況都做好應(yīng)對措施也是進(jìn)行項目規(guī)劃的重要工作，在有多個方案支持的情況下，就可以從容不迫地面對出現(xiàn)的復(fù)雜情況。

　　■按下啟動ERP項目的按鈕在經(jīng)過對ERP系統(tǒng)的布局安排、進(jìn)行企業(yè)的需求分析、建立期望目標(biāo)、配備ERP項目的核心成員、選擇顧問、選擇產(chǎn)品等一系列工作之后，ERP項目也就萬事俱備只欠東風(fēng)了。啟動ERP之后，是否能按預(yù)定的安排、達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，關(guān)鍵之處就在于企業(yè)的項目執(zhí)行力。

　　在啟動ERP項目之前及過程中，都要不斷地對企業(yè)的執(zhí)行力進(jìn)行調(diào)整，保持項目實施的高效性，而要在ERP項目之前建立充分共識的一點是“一把手工程”的觀念。由于ERP系統(tǒng)會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，一般層面的經(jīng)理人員，很難承擔(dān)項目出現(xiàn)偏差時的責(zé)任。也很難調(diào)動足夠的資源，保證項目的順利實施。因此，需要來自企業(yè)最高層介入進(jìn)行決策。

　　保持項目實施的執(zhí)行力，需要高度注意到部門間的配合，協(xié)調(diào)企業(yè)中的各種資源是ERP的管理目標(biāo)，而推行ERP系統(tǒng)也同樣需要更多的協(xié)調(diào)性。另外的方面是對項目參與人員的及時評價和鼓勵，承擔(dān)項目的員工，其工作量和工作壓力都遠(yuǎn)高于一般的日常工作，在挫折時最需要的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的支持和肯定。

　　啟動ERP項目和保證其成功，上述因素是非常關(guān)鍵的，在按動這個啟動按鈕之前，任何深思都是值得的。一旦啟動，則必然遵循“一鼓作氣、再鼓而衰、三鼓而竭”的事物發(fā)展規(guī)律�！�