只要是制造業(yè)，就必然要從供應方買來原材料，經過加工或裝配，制造出產品，銷售給需求方，這也是制造業(yè)區(qū)別于金融業(yè)、商業(yè)、采掘業(yè)、服務業(yè)的主要特點。

　　煙草業(yè)是典型的制造業(yè)。煙草產品專賣權曾經給了煙草行業(yè)很大的幫助，但是市場終于還是放開了。中國的煙草制造業(yè)在“溫室效應”中不斷反思什么是企業(yè)的核心競爭力。

　　信息化的浪潮已經把各種行業(yè)的企業(yè)帶到了浪尖。煙草企業(yè)對信息化的認識和理解也在隨著同行們實施過程中的成功或失敗而加深和推進。

　　我國加入WTO后，煙草制品關稅減讓、配額和許可證管制放松，國外卷煙大量涌入我國市場，行業(yè)內明顯壓力加劇。如何化壓力為動力，轉不利為有利，煙草行業(yè)的“成人儀式”就在獵獵有聲的企業(yè)信息化大旗下展開……

　　主持人：不知道浙江寧波卷煙廠的人可能有許多，但不知道“大紅鷹”品牌的卻很少；不知道大紅鷹卷煙生產的人可能有許多，但不知道大紅鷹藥業(yè)的卻很少。徐總，你能不能先把煙草生產之于大紅鷹整個集團戰(zhàn)略的地位向我們介紹一下。

　　徐芳權：大紅鷹集團及其附屬煙草制造業(yè)務的產生，其大背景是寧波市的國有資產改革重組。大紅鷹集團是由寧波卷煙廠、寧波醫(yī)藥控股集團有限公司、江蘇恒順醋業(yè)股份有限公司和寧波市大紅鷹卷煙商場作為主發(fā)起人，并吸收24位自然人，在90年代初共同發(fā)起組建的。

　　集團公司集醫(yī)藥工業(yè)和商業(yè)為一體，實行了多元化經營。下屬有工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)和配套的廣告公司。集團公司注冊資金1.2億元，現有總資產3.6億元，應該說是一家“家大業(yè)大”的大型國有控股集團。

　　集團的核心業(yè)務是“兩條腿走路”，一是卷煙制造，二是藥業(yè)。之所以大家知道大紅鷹藥業(yè)比較多些，那可能是與近幾年大紅鷹藥業(yè)在國內生物醫(yī)藥板塊的活躍有關系。其實卷煙制造才是大紅鷹集團最初的主業(yè)，大紅鷹煙草的前身寧波卷煙廠在華東煙草行業(yè)相當有名。

　　我本人就來自煙草制造行業(yè)。我是1977年進寧波卷煙廠，擔任過黨委副主任、工會主席、副廠長、黨委書記等職務，現在還是寧波卷煙廠廠長。雖然說我走上了集團一級的領導崗位，但是我對廠子的變化和改革感觸還是很深刻。

　　主持人：很多煙草企業(yè)對待ERP工程的心態(tài)很復雜，他們既羨慕同行因為實施信息化而取得的經濟效益，又不愿意為ERP工程承擔過多的風險，所以他們寧可先選擇旁觀。為什么大紅鷹煙草上馬ERP如此果斷？

　　徐芳權：世上無難事，只怕有心人。制造業(yè)企業(yè)信息化的道路總是要靠人走出來的。如果人人都當旁觀者，我們索性一起祈禱讓我國煙草制造永遠生活在計劃經濟時代。誰都知道，這是不可能的。煙草行業(yè)的好日子已經不存在了。要想今后過上好日子，自己就要努力，就要學會冒風險、控制風險，從風險中獲益。

　　隨著改革開放的深入和市場經濟的完善，以信息化來推動煙草業(yè)的工業(yè)化，是企業(yè)發(fā)展的必由之路。ERP項目的實施，必然要有相應的思想解放和體制改革。從某種意義上甚至可以這樣說，不是ERP決定改革，而是改革的思路迫使我們要向信息化靠攏。

　　我們剛開始與金蝶就信息化項目接觸的時候，國家還沒有提出“以信息化帶動工業(yè)化”這樣的口號。倒也不是我們有先見之明，我們只是意識到：企業(yè)信息化是大勢所趨，你改也得改，不改也得改。

　　90年代末，國內大量企業(yè)搞系統(tǒng)集成。當時沒有形成一個大的信息化的環(huán)境，就是信息化建設走在前頭的諸多企業(yè)，我們也考察了不少，有煙草的，醫(yī)藥的，金融的，物流的，也是失敗的多。

　　這是為什么呢？ERP被認為是制造企業(yè)信息化建設的第一步，而ERP項目的實施，卻是極其難走的一步。企業(yè)缺乏信息化的基礎，管理落后，對ERP缺乏正確的認識，項目需要大量投入、組織不力等等諸多因素，使得ERP項目實施少有成功之例。

　　有些同行聚在一起聊，說ERP是“帶刺的玫瑰”，只能遠觀卻不能靠近。我們黨委是這樣考慮的：早一步進行信息化建設，早一點“脫胎換骨”，產業(yè)升級，就能先人一步，占據市場競爭、企業(yè)發(fā)展的有利地位�；嫉没际У娜�，固然是風險小了，但是他能得到的效益大概也很有限。

　　主持人：同行說你們寧波卷煙廠的ERP項目是“全民ERP”，全廠上下統(tǒng)一思想，當成大事來抓，一把手的主人翁意識在ERP實施中體現得非常明顯，您能介紹你們的經驗嗎？

　　徐芳權：改革的程度決定ERP項目成功概率。卷煙廠的ERP項目實施，也是常見的“一把手工程”，即在項目實施過程中，不但廠長為ERP項目的上馬起到了決策性、領導性的作用，而且在廠長、書記等決策人和領導班子的協調下，各個職能部門的“一把手”通力合作，為項目的順利實施起到了關鍵的作用。

　　這樣設置下，ERP項目不再是廠長一人的責任，而是關系到諸多職能部門合作的大事�！耙粋�好漢三個幫”，一把手變得無處不在。在很多信息化的細節(jié)上，我看，部門“一把手”甚至比我這個廠長“一把手”更能解決實際問題。

　　虞文進：卷煙廠的ERP項目非常注重初期的“選型”階段。企業(yè)是要選用最適合我們企業(yè)的，這個思路很對頭。為此，由徐總帶隊，我們多次組織企業(yè)有關IT、會計、管理等各方面負責同志，赴長沙、上海、昆明等煙草制造行業(yè)重地，考察借鑒兄弟煙廠信息化建設的經驗。

　　經過反復的方案研究論證、實地考察和慎重評議，各個部門的“一把手”提出了他們自己部門對信息化的需求和看法，由徐總“一把手”來匯總，最后得出一個較為成熟、完善的系統(tǒng)需求結論。所以我們放棄了開思、JDE等公司的產品和方案，最終選擇了SSA系統(tǒng)軟件的BPCS產品和金蝶的財務系統(tǒng)。

　　呂治軍：金蝶與大紅鷹卷煙公司的信息化合作開展較早，卷煙廠的財務軟件基本采用了金蝶的產品。除了卷煙廠之外，金蝶的財務軟件在大紅鷹集團的醫(yī)藥、物流和廣告等業(yè)務也有不少應用。星羅棋布的財務軟件為ERP信息化的財務整合創(chuàng)造了良好條件。

　　ERP工程后來更是“由下而上”，從生產業(yè)務部門轉移到財務、轉移到總部，實現了管理信息的一體化。像大紅鷹集團這樣，母子企業(yè)一起感應信息化的案例還是比較少見的，這與該集團基層應用和職能部門的相互學習是分不開的。

　　主持人：軟件供應商的話讓我想到很多。他說到“集體指揮”特色賦予大紅鷹ERP案例的一些優(yōu)勢，但是有沒有可能這種“集體指揮”也會給ERP項目的溝通和修正帶來困惑？

　　呂治軍：當然是有利有弊。大紅鷹案例的難點在于難以統(tǒng)一規(guī)范�？偛肯聦俚淖庸�司都是法人企業(yè)，在信息化實施、軟件購買的時候，勢必要給子公司增加費用，不少子公司的“一把手”思想上還是有一定顧慮的。

　　作為項目的負責人，我不得不與他們廣泛交流，做思想工作。有的“一把手”IT的理念比較強，合作很快就能進入狀態(tài)；有的則差強人意，還需要再補課。

　　徐芳權：在考慮選型時，我們綜合各方面意見，提出幾個原則性要求：第一，軟件服務商必須具有先進的管理理念；第二，工程必須有強大的技術支持；第三，工程必須體現先進性，符合企業(yè)未來業(yè)務發(fā)展的需要。

　　我到集團工作后，由于工作關系，走訪了醫(yī)藥行業(yè)的企業(yè)，也接觸了一些醫(yī)藥行業(yè)的ERP案例。像哈醫(yī)藥就是大紅鷹醫(yī)藥股份的兄弟企業(yè)，哈醫(yī)藥的項目就是在初始選型階段暴露出一些問題沒有及時處理，領導班子意見不統(tǒng)一，后來項目一直不順利。雖說所處行業(yè)不同，但是道理是一樣的，煙草行業(yè)要吸取其他行業(yè)案例的教訓。

　　主持人：好像卷煙廠的ERP還分了幾步走，先是將信息流、資金流和物流“三流統(tǒng)一”，后來上馬了制造業(yè)務和財務管理一體化。這也是集體的智慧嗎？

　　徐芳權：是的。在實施ERP項目以前，我們企業(yè)內部的情況比較復雜，具體表現在：卷煙銷售信息反饋滯后，信息流失真；商業(yè)環(huán)節(jié)庫存管理難度大，產品線無法從根本上優(yōu)化配置；總公司對煙草銷售的調控能力較弱，缺乏事前和事中控制的能力。

　　在管理上，查詢業(yè)務流程基本采用手工處理，信息在業(yè)務、財務和其他相關部門無法實現實時共享，信息交換效率低，也沒有系統(tǒng)的供應商管理和客戶管理思想的支持。

　　ERP項目分幾步走以后，我們就像愚公移山，將大塊的任務分解為小項目，交給各個“小一把手”。先解決從生產到庫存到銷售的信息流管理，然后是根據總公司的要求將財務整合。在成功實施ERP的基礎上，各個職能部門還進行了很多的二次開發(fā)，加強了個性化的定制。

　　實施ERP項目，不但是提高生產力的一個手段，更是深化改革、改善管理、提高職工意識水平、改變落后思想觀念的“催化劑”。在實施過程中，更多的中層管理參與到項目中來。從某種意義上說，他們都是“一把手”。

　　虞文進：ERP實施對生產流程中管理及指揮調度的科學化、勞動生產率的提高，生產成本的降低，都得到了明顯的體現，同時對統(tǒng)一數據、理順管理、規(guī)范作業(yè)和提高人員素質也起到了積極重要作用。

　　據數據統(tǒng)計，信息流整合之后，供銷存透明度大大增加。產品訪銷周期縮短到三天；減少多余供銷渠道17％；高檔煙銷售增加近100％，中檔煙銷售增加69％，低端產品也增加了50％多；毛利率首次達到20％以上，生產初步重現了80年代鼎盛時期的生機。

　　呂治軍：大紅鷹煙草財務一體化的項目前不久剛剛通過驗收，現在一定要說什么明顯效果，我覺得為時過早。但是ERP對煙草制造各個職能部門管理升級的作用還是比較顯著。

　　原來大紅鷹財務電算化的基礎比較薄弱，每月人工送報表。上級領導要看企業(yè)財務，就要跑基層，費時費力，而且財務狀況還不太透明，你想看未必能看得到，能夠看到未必就能看得透徹。如果真的打算把集團的財務都跑遍，那么領導可能天天都要出差——這是無法想象的。

　　財務一體化第一階段投資60萬元，完成報表自動提交與合并，完成分類財務數據整理。只要通過終端就能看到財務數據，提高了企業(yè)的事中控制和事后控制能力，提高了信息反饋的準確性。這樣，就把企業(yè)的管理者從財務巡查中解放了出來。什么是ERP？什么是改革？這就是ERP，這就是改革了。

　　主持人：作為一個大型國有集團，大紅鷹今后對于企業(yè)發(fā)展和ERP工程的規(guī)劃還有哪些想法？

　　徐芳權：首先是想嘗試一個跨行業(yè)統(tǒng)一平臺的ERP。卷煙廠上了ERP之后，藥業(yè)公司是不是也能e化一下，物流系統(tǒng)是不是也能改造一下，我們的心眼就比較活了。畢竟大紅鷹是多元化企業(yè)，方方面面都要照顧到。

　　第二，我們要用高科技從里到外武裝企業(yè)，全盤采用先進管理技術。在企業(yè)的管理軟環(huán)境上爭取再有突破。目前，公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略是積極采用高新技術和先進適用技術，加快對公司的原有技術進行現代化改造，實現公司產品結構的優(yōu)化升級，增強企業(yè)創(chuàng)新能力，提高產品高新技術含量，實施產品多元化戰(zhàn)略。

　　我們還要實施統(tǒng)一品牌策略，健全市場營銷網絡，加速產業(yè)整體提升。到那個時候，大家會了解大紅鷹藥業(yè)，也會知道大紅鷹煙草，更會知道兩者背后的母公司——大紅鷹股份有限公司。

　　呂治軍：我們與大紅鷹還在商討二期工程的一些細節(jié)，估計不久就會動工。大紅鷹的財務信息還會有進一步的改造，我們要幫助企業(yè)煥發(fā)活力。

　　主持人：我們已經就ERP聊了很多，最后徐總能不能就自己領導ERP工程的體驗，給我們廣大煙草同行總結一下，煙草行業(yè)信息化提高成功率需要注意哪幾點？

　　徐芳權：我簡單歸納為三點。第一，要發(fā)動人的積極能動性，特別是企業(yè)一把手和各部門一把手的作用，這是能否順利實施ERP的關鍵。

　　第二，信息化必須伴隨著機構改革和發(fā)展思路調整，沒有機構改革的ERP是空中樓閣，成功很難，失敗卻很容易。

　　第三，要在選型階段找好合適的廠商。別管它是本土廠商還是海外廠商，關鍵是適應你需求，企業(yè)上ERP舒服就可以，不要過分講求面子和包裝�！�

　　案例一：江蘇徐州煙草物流配送體系

　　徐州煙草案例涵蓋卷煙分銷、專賣、財務、決策等各個部分，是一個全面的行業(yè)解決方案。方案包括煙草行業(yè)公司級的調撥、銷售、庫存、商品核算、稽查等業(yè)務、財務及專賣管理等功能，物流管理的商品調撥、直銷、訪銷、配送等業(yè)務。

　　該案例所有信息時在線，管理者足不出戶便可統(tǒng)攬全局，隨時了解各方面情況。銷售的各個環(huán)節(jié)通過軟件緊密地連接起來，真正發(fā)揮“數字煙草管理現代化”的作用。

　　案例二：杭州煙草零售網絡案例

　　杭州煙草在軟件商的配合下，對企業(yè)進行了規(guī)范化、科學化、現代化和標準化管理，使商流、物流、資金流和信息流形成有機配合的統(tǒng)一整體。企業(yè)設立呼叫中心和物流分揀配送中心，通過計算機網絡實行集中配送。

　　杭州煙草案例具有一定的電子商務特征。杭煙的供貨商從原來的16家發(fā)展到現在的200余家，為100家大商場配備了配備激光條碼閱讀器，打造了一條從制造業(yè)延伸到零售業(yè)，自動反饋產品信息的產業(yè)鏈條。2002年杭州煙草卷煙批發(fā)銷量8萬箱，同比增長24.26%，實現利潤1.88億元，同比增長36.23%，經濟效益冠于全省同行業(yè).　　

　　案例三：上海煙草集團供銷一體化

　　上海煙草集團的ERP項目耗資600萬，先后進行了三期改造。該案例以卷煙生產、供應和銷售為中心，建設管理信息系統(tǒng)。

　　ERP內核是覆蓋全市、連接各個煙葉倉庫和卷煙銷售點的企業(yè)內部網絡，建立了以卷煙產、供、銷為中心的主要業(yè)務計算機應用系統(tǒng)。卷煙銷售信息系統(tǒng)包括了煙草貿易中心和下屬24個有限公司、62個下伸批發(fā)點，規(guī)范了業(yè)務流程，能及時掌握卷煙產品的銷售情況。

　　卷煙生產綜合管理系統(tǒng)根據現代化卷煙生產管理的特點和要求，采用以生產計劃、制造控制、目標成本管理為一體化的思想，以實時生產數據采集控制為支撐，最終實現卷煙生產銷售的無人干預�！　�

　　案例四：湖南長沙白沙卷煙流程再造項目

　　隸屬于白沙集團的長沙煙草實施了BPR/ERP項目，實現了預定目標。集團戰(zhàn)略、財務、人事、信息、文化高度統(tǒng)一，在集團范圍內建立一個集成的管理信息系統(tǒng)，實現資金流、物流、信息流的集成統(tǒng)一運行，管理上實現了“以ERP效果為主，兼具CRM和電子商務”的全面解決效果。

　　項目實施后企業(yè)加強物料成本控制的有效性，降低庫存成本，有效控制物流流轉，工作效率大大提高。2002年底，企業(yè)總資產為57.6億元，年產卷煙能力達到90萬大箱�！　�