那么接下來我們再從實際應(yīng)用的角度來做一些具體分析。 

　　先從改善內(nèi)部環(huán)境的角度來看，筆者并不贊成企業(yè)迅速投入大量的資金匆忙上馬信息化項目的建設(shè)，因企業(yè)管理層和員工對ERP的不甚了解，可能阻礙該系統(tǒng)發(fā)揮最大的能量。在短期內(nèi)不僅無法給企業(yè)帶來效益，而且還會給資金帶來壓力。當然，筆者并不是建議企業(yè)當前都采取持觀望的態(tài)度，對于信息化不采取任何作為，而是建議可以從各個部門開始，購買一些小型的軟件或自主開發(fā)一些管理系統(tǒng)入手，并逐步引入到相關(guān)的工作環(huán)節(jié)中去。這樣做的目的主要是培育企業(yè)內(nèi)部信息化運作和管理的環(huán)境，在達到一定程度上優(yōu)化內(nèi)部管理流程的基礎(chǔ)上，也為將來實施信息化做好各項準備工作，同時還可以避免前期大量投入可能產(chǎn)生的風(fēng)險。 

　　也許有人對此抱有疑問，認為以后總是要開發(fā)完整的ERP系統(tǒng)，可能造成前期的軟件和后期的ERP系統(tǒng)難以集成，采取這種做法是否會造成前期投入的浪費，而且當企業(yè)內(nèi)部習(xí)慣了這些軟件的操作和管理之后，也并不能完全“復(fù)制”到新的ERP系統(tǒng)中去，到時候還要重新培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，那么前期做的是否都是“無用功”呢？答案當然是否定的。 

　　首先，ERP更多承載的是一種管理理念，判斷一套信息系統(tǒng)好壞的關(guān)鍵并不在于ERP系統(tǒng)的價格以及技術(shù)的先進性，而應(yīng)該是系統(tǒng)是否真正適合自己企業(yè)的應(yīng)用，適用的才是最好的。所以你根本不用擔心現(xiàn)在用的功能性軟件將來就一定會被替代，如果企業(yè)上下一致覺得這套軟件的確不錯，非常適合自己企業(yè)，那么完全可以在此基礎(chǔ)上進行開發(fā)和完善，不必為了追求時髦而購買最新的ERP系統(tǒng)，而且隨著企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)集成技術(shù)的不斷完善，企業(yè)通過統(tǒng)一的平臺將各種軟件集成起來的可行性將大大增加。 

　　其次，即使將來這些軟件都會被淘汰，但是通過一段時間的信息化運營和管理實踐，企業(yè)內(nèi)部都逐漸形成了良好的信息化技能和管理理念，甚至是信息化管理的企業(yè)文化，那么無論將來軟件發(fā)生何種改變，企業(yè)都能夠很好地適應(yīng)到信息化管理的環(huán)境中去，更有利于企業(yè)實施信息化的創(chuàng)新和改革。 

　　最后，任何先進的ERP系統(tǒng)都會面臨著被淘汰或更新的趨勢，所以，追趕潮流不但無法實現(xiàn)企業(yè)的初衷，而且耗費巨大，相比較先期投入少量資金購買或開發(fā)相應(yīng)的軟件來說，選擇后者將更有利于企業(yè)節(jié)省成本。況且，即使你有最先進的ERP系統(tǒng)，但是你的上下游業(yè)務(wù)伙伴并沒有信息化的能力來和你形成內(nèi)外部信息化協(xié)同的功能，那么就像我前面所說的，ERP系統(tǒng)在這種情況下并不能發(fā)揮出最大功效，從而也就很難實現(xiàn)企業(yè)所預(yù)期的效果。 

　　從實施ERP的外部環(huán)境來看，上下游業(yè)務(wù)伙伴的信息化應(yīng)用狀況、企業(yè)在所屬行業(yè)內(nèi)的市場地位、企業(yè)所處的發(fā)展階段和自身規(guī)模，都是決定企業(yè)是否實施ERP的重要因素。 

　　順著這個思路，我們就再來分析一下對于實施ERP的外部環(huán)境判斷依據(jù)。筆者認為在分析外部環(huán)境中有以下幾點可以作為判斷的關(guān)鍵性因素。 

　　首先，當然就是企業(yè)的上下游業(yè)務(wù)伙伴的信息化應(yīng)用狀況。如果企業(yè)的上下游業(yè)務(wù)伙伴都已經(jīng)成功實施了ERP或SCM系統(tǒng)，那么這個時候就應(yīng)該選擇及時跟進的策略。所以，這是判斷企業(yè)是否要及時進行信息化改造的關(guān)鍵因素。 

　　其次，是企業(yè)在所屬行業(yè)內(nèi)的市場地位。如果企業(yè)在所處行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)導(dǎo)地位，那么企業(yè)就應(yīng)該盡快并且積極的開展信息化建設(shè)，因為信息化系統(tǒng)的建成將有利于促進上下游業(yè)務(wù)伙伴的信息化的建設(shè)進程，而對于企業(yè)自身來說，能夠因此吸引更多的業(yè)務(wù)伙伴通過信息化工具實現(xiàn)雙方利益的增長，最終有利于促進和穩(wěn)固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位；那么如果企業(yè)在行業(yè)內(nèi)并不具備領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，且受條件限制短期內(nèi)難以和第一陣營的大企業(yè)進行直接競爭的話，筆者比較傾向于建議這些企業(yè)在當前情況下不要盲目地率先投入大量的資金進行信息化建設(shè)，因為這樣投資的風(fēng)險會很大，而且很難對上下游業(yè)務(wù)伙伴及行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的信息化建設(shè)起到推進作用，從而容易使企業(yè)自身走上信息化的“獨木橋”，難以獲取預(yù)期的效果和回報。 

　　最后，企業(yè)所處的發(fā)展階段和自身規(guī)模也將成為判斷是否開展信息化建設(shè)的重要因素之一。 

　　企業(yè)如果出于初創(chuàng)階段或者是成長階段，企業(yè)規(guī)模并不是很大的情況下，企業(yè)只需要根據(jù)實際情況來開展有效地信息化管理，如購買或開發(fā)一些功能相對單一的管理軟件，因為在這個階段，企業(yè)所需要重點考慮的是尋求生存和最快速度的發(fā)展，如果過多地把精力放在信息化或系統(tǒng)整合上面，反而將會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生負面效應(yīng)，所以這類企業(yè)應(yīng)該暫時弱化信息化的概念。對于那些邁入成熟穩(wěn)定發(fā)展階段的企業(yè)來說，在當前環(huán)境下，在沒有生存和發(fā)展的壓力下，它們更需要創(chuàng)新來激發(fā)新的增長機能，所以盡快導(dǎo)入信息化管理軌道無疑將對其成本控制，業(yè)務(wù)協(xié)同，并購管理等眾多領(lǐng)域產(chǎn)生有益的幫助。