當(dāng)選型時ERP廠商間騰騰的殺氣散盡，當(dāng)啟動大會上領(lǐng)導(dǎo)們鏗鏘的誓言遠去，當(dāng)系統(tǒng)定義時無盡的爭論被忘卻，當(dāng)整理數(shù)據(jù)系統(tǒng)切換的加班加點兌成了獎金，當(dāng)開機聯(lián)線進入系統(tǒng)成為工作習(xí)慣，當(dāng)顧問們的身影不再常見……
    ——“這就是我們的ERP？我們的ERP就是這樣？”好像和我們當(dāng)初的想象一樣又不太一樣，一種說不清的感覺在人們的心中油然產(chǎn)生，是時候問一聲了，我們的ERP到底怎么樣？
    投入了數(shù)月甚至數(shù)年的時間，投入了數(shù)十?dāng)?shù)百萬的資金，投入了多少干部員工的心血，ERP終于上線了。塵埃落定，喧囂復(fù)歸平靜，一場翻天覆地的變革似乎走進了尾聲。值得嗎？人們問。
    有很多文章談ERP的成功與失敗，有很多方法評價ERP的效益和效果。有人大聲疾呼ERP成功率為零，有人指責(zé)ERP使企業(yè)陷入IT黑洞，有人卻針鋒相對說ERP提升了企業(yè)競爭力，還有人津津樂道ERP創(chuàng)造了多少直接效益多少間接效益。而我們自己的ERP項目呢，它到底是面紅旗還是個黑洞？
    這是一個項目評價的問題，也是一個ERP項目如何做好實施收尾工作的問題。那么，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？有幾點建議請參考。

    [$page$]1. 正確的人

    應(yīng)該由誰來評價我們的項目成功與否呢？有文章說“ERP成功，企業(yè)說好就是成功”。然而企業(yè)里有很多人，參與項目的也不少。高層管理人員、核心部門的主管、基層操作的員工，站的角度不同，發(fā)表意見的方式也不同。高管們說見到效益才是成功的；中層們說流程順了、數(shù)據(jù)準了應(yīng)該就算成功了吧；基層說操作簡便工作量減少了就成功了。眾口難調(diào)��！何況，項目實施時的工作調(diào)整、權(quán)利再分配難免讓部分人受到負面影響，他們是否還能以平和公正的心態(tài)來評價呢？
    引入第三方評估是個不錯的想法。由專業(yè)的顧問、行業(yè)專家來評估，客觀、可比、也權(quán)威。專家們見多識廣，可以通過與同行業(yè)、同規(guī)模、同地域的企業(yè)進行對比，可以與同目標、同類型、同時期、同投資規(guī)模的項目進行對比，對項目的投資、運行、技術(shù)、效果作出評估，讓我們了解當(dāng)初的決策是否正確，實施的工作是否有效，ERP系統(tǒng)能為企業(yè)提供多大的幫助。同時，專家們還可以指出項目中的成績和不足，為企業(yè)下一階段的信息化項目安排提供幫助。

    2. 正確的時間

    評估應(yīng)該在項目上線后多長時間進行呢？建議在項目上線之后，解決了因并行、不夠熟悉系統(tǒng)和流程等帶來的忙亂后馬上進行。這個時候進行評估有很多好處：項目實施的熱情還在，對評估后改進的速度與力度相應(yīng)也快一些；系統(tǒng)運行中該發(fā)現(xiàn)的問題也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，評估可以有的放矢；人們逐漸開始熟悉并接受新的系統(tǒng)，而且已經(jīng)開始著手使用系統(tǒng)解決實際工作中的問題了，不會因態(tài)度問題出現(xiàn)誤導(dǎo)；我們的解決問題的幫手和老師——實施顧問還在，可以一起完成評估和改進。
    在這個時候進行評估有兩個目的。一是總結(jié)實施階段的經(jīng)驗，評價大家工作的效果，保證大家的付出得到相應(yīng)的回報，避免項目結(jié)束時人員歸隊時的士氣低落和不穩(wěn)定感。另一方面是可以及時從更高的角度發(fā)現(xiàn)并提出問題以便解決，而這些問題的解決將把ERP系統(tǒng)的所有權(quán)從實施組移交給經(jīng)營管理者，這個接力棒的傳遞標志著公司由學(xué)習(xí)系統(tǒng)轉(zhuǎn)向駕御系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)績。也就是說，在這個階段進行評估，可以有效的把大家的注意力從努力發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)、流程不完善的地方，轉(zhuǎn)移到使用系統(tǒng)去努力解決實際工作中的問題。

    [$page$]3. 正確的方法

    評估與評價應(yīng)該采用適當(dāng)?shù)姆椒ā�為什么ERP的成功難以判斷，而財務(wù)軟件、CAD這樣的項目從來沒有類似的爭論？因為它們評價的標準和方法是單一的。因為項目的投資小、周期短，大家一般不去做什么投資回報、效益分析，甩賬、甩圖板就是成功的標志。
    判斷ERP成功與否比較權(quán)威的方法包括：（1）《A、B、C、D優(yōu)秀企業(yè)運作考核提綱》，MRPII的主要創(chuàng)始人O.懷特在1976年提出，1993年修訂，分為戰(zhàn)略規(guī)劃、員工與團隊精神、全面質(zhì)量管理與進取不懈、新產(chǎn)品開發(fā)、計劃與控制5大部分。（2）美國標準化研究機構(gòu)BenchmarkingPartners的ERP項目評價體系，是通過對用戶項目的投資回報情況進行全面調(diào)研后提出的一套ERP項目評價體系，包括項目驅(qū)動因素、事務(wù)處理指標和關(guān)鍵成功因素等三個方面的內(nèi)容。（3）ERP應(yīng)用績效評價體系：由評價制度體系、評價組織體系和評價指標體系三個部分組成，既可以定性的反映企業(yè)通過應(yīng)用ERP后在管理方面有哪些明顯的改進、提高和創(chuàng)新，又可以用相關(guān)經(jīng)濟指標定量的反映企業(yè)綜合能力和管理過程狀況的改進和提高。
    從上述幾種方法可以看出，ERP評價方法主要還是側(cè)重企業(yè)應(yīng)用狀況的評價，也就是對應(yīng)用ERP一個階段后，企業(yè)是否因ERP而獲益、獲益程度如何進行的評價。第一，剛剛上線的企業(yè)使用這樣的分析評價方法未必完全適合；第二，在部分實現(xiàn)ERP的公司需要對這些方法體系擇部分使用。因此，除了選擇這些方法體系之外，更重要的是對系統(tǒng)運行狀況、實施的效率與效果的評估。

    4. 不能泛數(shù)字化

    ERP的評估，常見于項目經(jīng)驗介紹。一個剛剛實施了一年半載的項目，上線三五個月就把降低庫存多少、節(jié)約資金多少、節(jié)約數(shù)據(jù)處理時間多少、產(chǎn)生經(jīng)濟效益多少，容易把人引到“蓋棺論定”的思路上去。把對整個ERP系統(tǒng)的評估和在實施期這段時間的工作評價放在一起談，未必是好事。
    “Hendricks和Singhal研究了兩個階段的公司財務(wù)表現(xiàn)，每個階段都是5年。全面質(zhì)量管理的實施階段，開始于公司贏得第一個質(zhì)量獎的前6年，結(jié)束于它們獲獎的前一年；全面質(zhì)量管理實施后的階段，開始于公司獲獎的前一年，結(jié)束于獲獎后的第四年�！毖芯堪l(fā)現(xiàn)，在全面質(zhì)量管理實施階段，獲獎?wù)吲c其對照公司的業(yè)績比較并沒有顯著的差異；然而在全面質(zhì)量管理實施后的階段，巨大的差異出現(xiàn)了，贏得質(zhì)量獎項公司的業(yè)績遠遠超出其對照公司。實施全面質(zhì)量管理后，公司的營業(yè)收入，總資產(chǎn)和銷售增長超出其控股公司同期增長的兩倍多。
    上面的一段話是說TQM（全面質(zhì)量管理）的，ERP也不外如是。要進行定量的評估，需要時間，而評估收尾推進管理這件事，不能等。因此，在實施上線后的評估中，最好多用定性的，不能只看定量的指標。

   [$page$] 5. 不強求百分百

    與實施前選軟件時追求“全面”“完整”的心態(tài)類似，上線后評估時也容易陷入對功能的不當(dāng)追求上。系統(tǒng)有的功能，一定要“都”用起來才好，才算成功嗎？ERP的定義者GartnerGroup認為ERP要將企業(yè)的人力、資金、材料、設(shè)備、方法、信息和時間七項資源實現(xiàn)綜合優(yōu)化管理，據(jù)此，國際權(quán)威調(diào)查機構(gòu)IDC是這樣界定一個ERP系統(tǒng)的，在企業(yè)管理的功能區(qū)域中（包括會計和財務(wù)、生產(chǎn)、分銷、人力資源、銷售自動化等）要涉及三個方面以上才能稱為ERP或集成的企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)。未必一定要把供應(yīng)商的整個產(chǎn)品線全上了、上全了才叫ERP。
    項目選型時要看哪個模塊是必需的、是核心的、是關(guān)鍵的需求，項目評價時也要遵循這樣的原則。不一定系統(tǒng)提供的所有訂單種類都能用上，不一定所有MRP的計算參數(shù)都能用上，也不一定所有的材料計價方法都適合，用不上就用不上，別覺得欠了點什么。ERP是企業(yè)管理的工具，可別讓企業(yè)成了ERP功能點的奴隸。

    6. 不能正確面對問題

    據(jù)說你要是在黑板上點個白點，問大家看到了什么，大部分人看到的是白點而不是整個黑板。ERP也如是，成千上萬個功能中，難免有BUG出現(xiàn)，急就催著打補丁，不急就等著升級。不要被問題嚇倒，覺得有個尾巴項目就過不去了。這世界上存在沒有問題的企業(yè)嗎？存在沒有問題的項目嗎？存在沒有問題的軟件嗎？
    諾伯特·韋爾蒂在《成功的ERP項目實施》一書中這樣說：“很不走運，我們碰到了不少程序錯誤。追蹤和重復(fù)每一個錯誤需要很長的時間，因為要與SAP進行大量的溝通。一些問題在SAP顧問的幫助下很快解決了，而另外一些問題則需要幾個星期的時間�！庇袉栴}并不一定就要停止腳步，三峽大壩上還有裂紋呢，是不是？
    不但是軟件方面的，企業(yè)管理改進方面的問題也如是�！巴昝篮妥吭绞遣煌�的。完美不容許錯誤，但卓越卻能包容錯誤。在變革和過渡時期，不犯錯根本是不可能的事。本質(zhì)上，變革會引發(fā)許多錯誤。就定義上來說，進化就是以既往的錯誤為基礎(chǔ)，不斷地調(diào)整和修正�！倍�圣雄甘地的話說的就更徹底：“只有傻子才會期望完美，聰明的人尋求學(xué)習(xí)�！�
    
    總結(jié)：

    ERP評價的目的是通過這個評估工作，檢查實施ERP系統(tǒng)的成效以便改進工作，評價的結(jié)果只是一個“里程碑”，而不是“終點”或“句號”。整個系統(tǒng)到底是紅旗還是黑洞，不是一次評價就能解決的。但是，在系統(tǒng)建設(shè)階段的收尾期對運行情況做出評價，有利于系統(tǒng)未來的發(fā)展。
    紅旗還是黑洞？運行了還要看運用。這才是ERP的態(tài)度。
    祝所有實施和將要實施ERP的企業(yè)沿著紅旗指引的方向一路走下去，祝所有最求卓越的領(lǐng)導(dǎo)人心想事成。
    
    參考資料：
    （美）斯蒂芬·喬治，《公司管理價值評估》，百家出版社，2002年10月
    （荷）諾伯特·韋爾蒂，《成功的ERP項目實施》，機械工業(yè)出版社，2003年7月
    （美）戴維·鮑爾，《瓶中閃電》，機械工業(yè)出版社，2002年6月
    IDC報告顯示：國產(chǎn)ERP登頂尚任重道遠，ChinaByte，2003 08 05