很多年初開始實(shí)施的ERP項(xiàng)目，年底已經(jīng)可以用來出報(bào)表了

　　CACT作業(yè)者集團(tuán)（CACT Operators Group）過去一直用直升機(jī)在海上鉆井平臺(tái)和陸地之間傳送文件，從今年9月份起，這種通信方式被網(wǎng)絡(luò)傳輸取代了。讓直升機(jī)退休的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)并不是一個(gè)簡單的信息通信平臺(tái)，而是滲透在企業(yè)經(jīng)營管理之中的ERP系統(tǒng)。

　　這個(gè)包含了6個(gè)模塊、實(shí)施起來有地域跨度、相當(dāng)復(fù)雜的ERP系統(tǒng)從啟動(dòng)到實(shí)施完畢僅用了6個(gè)月的時(shí)間。曾經(jīng)以年計(jì)的ERP實(shí)施周期，讓不少企業(yè)對(duì)ERP望而卻步。但現(xiàn)在很多實(shí)施方已經(jīng)為此制定了專門的方法論，ERP軟件也為此有所改進(jìn)，再加上用戶素質(zhì)的提高和各方良好的協(xié)作，ERP的實(shí)施已經(jīng)不再是一個(gè)漫長的過程。很多實(shí)施方已經(jīng)把實(shí)施周期限定在一年之內(nèi)，例如在年初開始實(shí)施的ERP項(xiàng)目，他們會(huì)努力在年底的時(shí)候用這套系統(tǒng)來為用戶出年終的報(bào)表。短時(shí)間成功上線的案例已經(jīng)浮現(xiàn)出來，用戶應(yīng)該可以對(duì)此抱有信心了。

　　生產(chǎn)力的放大器

　　CACT作業(yè)者集團(tuán)是一家中外合營的經(jīng)濟(jì)運(yùn)作實(shí)體，總部設(shè)在深圳蛇口，是由4家公司于1984年1月1日共同投資組建的。這4家公司分別為CNOOC（中國海洋石油股份有限公司）、Agip China B.V.、Chevron Overseas Petroleum Co.Ltd.和Texaco China B.V.。CACT是目前國內(nèi)最大的海上石油開采者，這個(gè)稱謂在國內(nèi)石油行業(yè)代表了先進(jìn)的技術(shù)和管理。

　　未雨綢繆，像CACT這樣成功的企業(yè)，面臨的挑戰(zhàn)不在于眼前，而在于未來的變化。CACT現(xiàn)任總裁Ronald L.Morris（來自Chevron公司）認(rèn)為，企業(yè)必須主動(dòng)變革，才會(huì)在未來的競爭中處于有利的位置，這種變革的一個(gè)主要課題就是要對(duì)整個(gè)經(jīng)營管理的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹卣�，讓它達(dá)到最佳狀態(tài)，從而提高企業(yè)競爭力。于是CACT有了目前這個(gè)ERP項(xiàng)目的啟動(dòng)。

　　2000年11月，CACT正式對(duì)外進(jìn)行招標(biāo)，并聘請(qǐng)普華永道咨詢公司（PWC）作選型顧問。當(dāng)時(shí)參與競標(biāo)的ERP廠商共有5家。經(jīng)過1個(gè)半月的評(píng)審過程， CACT最終于2000年底選定SAP作為企業(yè)ERP系統(tǒng)的供應(yīng)商，由PWC負(fù)責(zé)實(shí)施。項(xiàng)目于2001年2月中旬正式啟動(dòng)，經(jīng)過CACT與PWC6 個(gè)月的協(xié)同努力，第一期工程于9月3日正式上線。項(xiàng)目在包括公司總部和5個(gè)海上鉆井平臺(tái)的6個(gè)點(diǎn)上實(shí)施了ERP系統(tǒng)的6個(gè)模塊，分別是：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（FI）、管理會(huì)計(jì)（CO）、物料管理（MM）、項(xiàng)目管理（PS）、工廠及設(shè)備維護(hù)（PM）和人力資源管理（HR）模塊。從項(xiàng)目的復(fù)雜性、地域的跨度、實(shí)施單位的數(shù)量以及應(yīng)用功能模塊的數(shù)量來看，6個(gè)月的實(shí)施周期是一個(gè)非常短的時(shí)間。

　　讓時(shí)間跨度最小

　　任何一個(gè)有意向?qū)�ERP列入日程的企業(yè)，都對(duì)實(shí)施速度相當(dāng)關(guān)心。因?yàn)檫@不僅關(guān)系到實(shí)施的成本、項(xiàng)目成功的幾率，也涉及企業(yè)的信心和耐心，失去了信心和耐心的實(shí)施過程是難以想象的。從CACT的實(shí)施過程，可以總結(jié)出5條快速實(shí)施ERP的法則。

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　　法則一：周詳完善的實(shí)施計(jì)劃

　　在早些時(shí)候一些企業(yè)實(shí)施的ERP項(xiàng)目里，有些模塊至今沒有被用起來，這種規(guī)劃錯(cuò)誤造成的金錢和時(shí)間的浪費(fèi)是難以估量的。因此，對(duì)一個(gè)要實(shí)施ERP的企業(yè)來說，根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)的特征以及目前的狀況，制定一個(gè)完善周詳?shù)膶?shí)施計(jì)劃，是首要的大事。

　　石油天然氣行業(yè)是一個(gè)資本密集型的行業(yè)。目前CACT每天的原油產(chǎn)量約為1.1萬桶，平均每桶原油的經(jīng)營成本約為2.5美元，估算一下花費(fèi)，就會(huì)知道這個(gè)行業(yè)投資門檻之高。在這種情況下，一個(gè)有效的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)對(duì)企業(yè)來說是必要的。尤其是對(duì)成本的控制，必須在某種管理信息系統(tǒng)的輔佐之下，才能夠讓整個(gè)投資得到適當(dāng)?shù)幕貓?bào)。所以，CACT在ERP項(xiàng)目中選擇了不常見到的“項(xiàng)目管理（PS）”模塊。

　　而CACT的產(chǎn)品——原油，是通過對(duì)4家母公司的分配來進(jìn)入市場的，所以CACT自身不存在銷售的問題。這樣，ERP系統(tǒng)中一個(gè)很重要的模塊——“銷售模塊”，在CACT的項(xiàng)目中反而沒有出現(xiàn)。

　　CACT信息主管John Karasch認(rèn)為，有一個(gè)周詳完善的實(shí)施規(guī)劃，是保證高效完成這個(gè)項(xiàng)目的大前提。項(xiàng)目實(shí)施方PWC負(fù)責(zé)CACT項(xiàng)目的經(jīng)理Andrew Campbell說，一個(gè)項(xiàng)目開始的時(shí)候，把項(xiàng)目的范圍確定好，非常重要。在項(xiàng)目開始之前，實(shí)施方和企業(yè)要共同反復(fù)研究企業(yè)需要什么樣的模塊，雙方達(dá)成共識(shí)，然后再來實(shí)施。

　　在ERP系統(tǒng)的實(shí)際規(guī)劃過程中，模塊的取舍牽動(dòng)了整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)，難度之大，可想而知。CACT從選型的時(shí)候就開始分析自己的需求，首先著眼于未來10年的發(fā)展計(jì)劃，考慮在這期間經(jīng)營管理需要什么樣的工具來輔助；然后再和最主流的ERP平臺(tái)比對(duì)，用科學(xué)的方式把系統(tǒng)分解為不同的功能，再看看哪些是經(jīng)營管理所必需的，哪些是可有可無的，哪些是對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)沒有什么影響的，按比重進(jìn)行打分。這樣在討論時(shí)，思路就比較清晰了。CACT現(xiàn)在上的6個(gè)模塊，都是企業(yè)經(jīng)營管理中最需要通過系統(tǒng)來規(guī)范和管理的業(yè)務(wù)，屬于一期工程。上線之后，CACT準(zhǔn)備用6～12個(gè)月的時(shí)間來消化和吸收現(xiàn)有的系統(tǒng)，讓最終用戶了解和掌握這個(gè)系統(tǒng)；在此基礎(chǔ)上，等到業(yè)務(wù)流程理順了，人員素質(zhì)提高了，對(duì)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)更深了，然后再上更新一級(jí)的模塊，包括外界環(huán)境帶來的新的需求，比如電子商務(wù)和新的功能模塊。

　　對(duì)于一個(gè)龐大的ERP工程，實(shí)施工作一般會(huì)從企業(yè)的一個(gè)實(shí)體，或者是一個(gè)職能部門開始。對(duì)這種方法，不同的咨詢公司都有共識(shí)。志杰科技集團(tuán)有限公司也有用8個(gè)月的時(shí)間實(shí)施完成青島啤酒公司銷售、庫存、財(cái)務(wù)、采購和部分決策分析等模塊的心得，當(dāng)時(shí)參與這個(gè)項(xiàng)目的中國區(qū)高級(jí)管理咨詢顧問丁邦滿說，“通常，我們會(huì)把實(shí)施階段分為試點(diǎn)期和推廣期兩個(gè)階段，而且一般會(huì)建議用戶在試點(diǎn)期先從一個(gè)點(diǎn)入手，比如一個(gè)集團(tuán)下面有5個(gè)工廠，我們會(huì)首先選定一個(gè)基礎(chǔ)比較好的工廠來實(shí)施。在這個(gè)工廠運(yùn)行基本成熟以后，再向其他的工廠來進(jìn)行推廣；或者選擇一個(gè)模塊先上，比如財(cái)務(wù)�！�

　　雖然這些實(shí)施方都強(qiáng)調(diào)要先上重要的核心模塊，對(duì)相對(duì)容易這個(gè)先決條件只字不提，但是財(cái)務(wù)總是被列為首選模塊先上，這多少和它的固有特點(diǎn)有些關(guān)系，畢竟財(cái)務(wù)模塊流程已經(jīng)比較標(biāo)準(zhǔn)和清晰，實(shí)施起來相對(duì)容易。而實(shí)施成功的模塊對(duì)企業(yè)是很大的鼓勵(lì)，會(huì)讓項(xiàng)目在以后的實(shí)施中得到更多的支持和幫助。

　　法則二：企業(yè)的態(tài)度決定項(xiàng)目的成敗

　　CACT的ERP項(xiàng)目得到了企業(yè)最高管理層的全面支持，所有的相關(guān)事項(xiàng)都可以得到上面的關(guān)注，所有的事項(xiàng)都可以得到及時(shí)的推動(dòng)。項(xiàng)目組一致認(rèn)為這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。

　　CACT總裁Ronald認(rèn)為，要把這個(gè)項(xiàng)目做好做快，必須通過身體力行來讓全公司對(duì)此取得共識(shí)。他始終認(rèn)為在所有的系統(tǒng)實(shí)施過程中，“人”都是一個(gè)非常重要的因素。對(duì)此，CACT采用了一種非常有效的激勵(lì)辦法，把所有員工相關(guān)績效的一部分捆綁到系統(tǒng)上面，如果系統(tǒng)早日完成，員工可以得到比較豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)，如果系統(tǒng)不能夠按時(shí)完成的話，這部分獎(jiǎng)勵(lì)就都得不到。

　　對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施，雙方還設(shè)立了一個(gè)專門的核心委員會(huì)，由CACT的高層領(lǐng)導(dǎo)和實(shí)施合作伙伴方面的專家共同組成，CACT方面有總裁、副總裁、信息主管（項(xiàng)目經(jīng)理）、財(cái)務(wù)經(jīng)理參加，負(fù)責(zé)解決一些在策略層面的問題，并且定期審查ERP項(xiàng)目的進(jìn)度和費(fèi)用。委員會(huì)還有一個(gè)重要的作用，就是在最短時(shí)間內(nèi)到位項(xiàng)目實(shí)施中發(fā)生的一些必要費(fèi)用，而在很多企業(yè)里，對(duì)這種費(fèi)用的審批往往會(huì)占用比較長的時(shí)間，不可避免地影響到項(xiàng)目的進(jìn)程。

　　不僅如此，CACT還選擇了一些最有經(jīng)驗(yàn)的用戶，作為關(guān)鍵用戶投入到項(xiàng)目中，而且這些關(guān)鍵用戶被要求暫時(shí)停止并交接自己的工作，以便拿出100%的時(shí)間和精力參與實(shí)施。基本上這些員工不是部門主管，就是業(yè)務(wù)骨干，讓這些人全職參與ERP項(xiàng)目實(shí)施，對(duì)很多企業(yè)而言是難以做到的——一般來講，能讓這些人拿出1/3的時(shí)間在必要的時(shí)候來參與項(xiàng)目，而只派一些處理文檔的人員來全職參與就已經(jīng)不錯(cuò)了。

　　除了在資金和人員上予以支持外，CACT還把ERP系統(tǒng)的實(shí)施，作為每周舉行的經(jīng)理工作會(huì)議上的一個(gè)重要的議程的來進(jìn)行討論。所有在工作當(dāng)中遇到的問題，需要各部門進(jìn)行的協(xié)調(diào)，都可以通過工作會(huì)議得到有效的解決，同時(shí)布置相應(yīng)的實(shí)施任務(wù)。

　　John說，“CACT的ERP項(xiàng)目是我們和PWC共同實(shí)施的，而不是PWC為我們實(shí)施的，是我們自己的事，這是我們?nèi)�公司�?dāng)前一個(gè)最主要的基本建設(shè)項(xiàng)目�！盋ACT還把實(shí)施和審查、培訓(xùn)同步進(jìn)行，PWC制定流程和設(shè)置軟件的時(shí)候，CACT就做培訓(xùn)，這樣同步進(jìn)行也節(jié)約了很多時(shí)間。

　　John曾有過從軍的經(jīng)歷，這讓他在整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)程中充當(dāng)了計(jì)劃實(shí)施監(jiān)督的鐵腕，一切嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行，讓每一個(gè)進(jìn)程的時(shí)間都控制在計(jì)劃之中。

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　　法則三：變革管理

　　一個(gè)人的改變是很難的，一個(gè)企業(yè)的改變就更難。當(dāng)企業(yè)的流程與軟件中包含的管理理念不一致的時(shí)候，如何處理變革，如何管理變革，就顯得異常重要。

　　Ronald說，“CACT在實(shí)施中采取了變革管理的態(tài)度。在需要的時(shí)候，CACT對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重整，并對(duì)由此帶來的一些沖擊和影響逐一分析研究，制定相應(yīng)的策略加以消化�！痹趯�(shí)施過程中，如果CACT遇到原來業(yè)務(wù)或管理流程和軟件不一致的時(shí)候，通常是在系統(tǒng)許可范圍內(nèi)，通過參數(shù)的設(shè)定和改變，使兩者能夠很好地結(jié)合；但是在比較少的情況下，有的需求系統(tǒng)不能滿足， CACT就盡量改變自己的業(yè)務(wù)流程，來適應(yīng)這個(gè)系統(tǒng)。

　　之所以這樣做，CACT有自己的考慮，Ronald說：“我們的確知道作為石油天然氣行業(yè)有很多特殊的需要，但是我們也盡量向標(biāo)準(zhǔn)化的方向靠攏，把這些特殊化的要求降到最低限度�！�

　　“從CACT的發(fā)展歷史看，我們還是比較新的公司。而SAP的軟件在ERP領(lǐng)域有著非常悠久的歷史，在它的研發(fā)過程當(dāng)中，吸收了許許多多成功企業(yè)的普遍的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)又經(jīng)過了不斷的改善，所以我們尊重的不單單是一個(gè)純粹的軟件系統(tǒng)，而是它里面凝結(jié)的很多正確的經(jīng)營管理理念。同時(shí)我們也考慮到，為CACT出資的海外公司已經(jīng)成功地使用了SAP的系統(tǒng)，所以我們將最大化地采用這個(gè)系統(tǒng)�！�

　　Ronald坦率地承認(rèn)，在此之前他們有過一些不好的經(jīng)驗(yàn)。CACT過去實(shí)施過一個(gè)ERP系統(tǒng)，是一個(gè)度身定制、經(jīng)過大量修改后的“改良”系統(tǒng)。其后果是，當(dāng)系統(tǒng)需要改進(jìn)的時(shí)候，能夠給系統(tǒng)以有力技術(shù)支持的人非常少，因?yàn)樵谙到y(tǒng)經(jīng)過許多改動(dòng)以后，已經(jīng)沒有幾個(gè)人熟悉它了。

　　法則四：選擇好你的合作伙伴

　　在ERP項(xiàng)目的實(shí)施過程中，如果軟件供應(yīng)商和實(shí)施顧問具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，往往能夠在關(guān)鍵時(shí)刻讓企業(yè)少走很多彎路。同時(shí)前面已經(jīng)提到，在變革管理中，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重整的時(shí)候會(huì)產(chǎn)生一些沖擊和影響，所以業(yè)務(wù)流程的調(diào)整不能太多，否則企業(yè)難以承受；這就需要軟件有很大的彈性，既可以滿足很多要求，又不需要很多二次開發(fā)。

　　當(dāng)初CACT選擇SAP的產(chǎn)品，首先是因?yàn)镾AP有專門的石油行業(yè)解決方案，同時(shí)也有很強(qiáng)的應(yīng)用背景——世界石油天然氣行業(yè)前50強(qiáng)企業(yè)基本上都采用了SAP的軟件（其中中國的企業(yè)很多還沒有采用ERP系統(tǒng)，或正在談判之中）。SAP在這個(gè)行業(yè)中豐富的經(jīng)驗(yàn)，在任何場合都可以為自己掙到很高的印象分。

　　此外SAP軟件的成熟程度也在選型中起到了很大作用。成熟的軟件一般都是通過撥開關(guān)的方式（參數(shù)設(shè)定）來彈性滿足企業(yè)需求的。最大的改變也不需要改動(dòng)軟件的源代碼，而是通過接口，另外做一些小程序接起來就可以了。

　　而SAP的成熟也體現(xiàn)在了其他方面，在總結(jié)了20多年來幾千個(gè)成功項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)后，SAP制定了專門的快速實(shí)施方法——Accelerated SAP（ASAP）和實(shí)施工具。1996年ASAP在美國首先試行，并取得了非常大的成功，受到用戶的廣泛歡迎。故此SAP公司1997年正式將此方法及其配套工具正式向全球推廣，從而取得了更大的實(shí)施成果。ASAP加強(qiáng)了在實(shí)施過程中對(duì)時(shí)間、質(zhì)量和資源的有效使用等方面的控制，并為此配備了SAP工具包、技術(shù)支持、服務(wù)和培訓(xùn)，為實(shí)施方提供很好的借鑒。

　　在慎重選擇軟件提供者之外，實(shí)施伙伴的選擇也是CACT非常重視的，John說，“我們選擇了PWC作為我們的實(shí)施伙伴，主要原因是他們?cè)谶@方面有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)，和充足的人力。”

　　PWC在這個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的過程中有10個(gè)人參加，每一個(gè)模塊有一個(gè)咨詢顧問，此外還有兩個(gè)人負(fù)責(zé)對(duì)程序進(jìn)行調(diào)整，有一位對(duì)商業(yè)程序進(jìn)行設(shè)計(jì)的程序設(shè)計(jì)師，另一個(gè)就是項(xiàng)目經(jīng)理Andrew，其中還不包括PWC咨詢顧問團(tuán)隊(duì)為CACT派出的石油行業(yè)的專家。Andrew在PWC供職已經(jīng)3年多，實(shí)施了6個(gè)典型的項(xiàng)目，實(shí)施周期都比較短。從他中文的流利程度，可以想象這位高個(gè)子澳大利亞人和中國用戶進(jìn)行過多少交流。

　　CACT和PWC的合作也考慮了今后技術(shù)支持的本地化問題。過去CACT的技術(shù)支持來自美國本土，由于時(shí)差的原因，CACT的員工不得不在半夜里與美國的技術(shù)支持部門進(jìn)行電話聯(lián)系，獲得必要的技術(shù)支持。這些過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，讓CACT很看重本地成熟的實(shí)施伙伴。

　　法則五：團(tuán)隊(duì)精神

　　ERP是一個(gè)融合的概念，是軟件、實(shí)施和硬件網(wǎng)絡(luò)之間的融合，是技術(shù)和管理之間的融合，也是人與人之間的融合。在這里面，實(shí)施團(tuán)隊(duì)能否通力合作，成為最直接影響實(shí)施過程的因素。團(tuán)隊(duì)精神很難在書面表現(xiàn)，但是相信每個(gè)人都能理解合力和內(nèi)耗對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行的影響。

　　CACT集中了中、美、意3個(gè)國家、4個(gè)企業(yè)的資金，更融合了來自6個(gè)以上國家的員工共同工作，所以CACT給人的感覺就是一個(gè)很融洽、很團(tuán)結(jié)的集體。這種和諧的企業(yè)文化，也在一定程度上促進(jìn)了與咨詢顧問的磨合過程。

　　在項(xiàng)目起始的時(shí)候，這個(gè)項(xiàng)目集體是由兩部分組成的混合體：一方是CACT的員工，包括關(guān)鍵用戶，另一方是PWC的顧問。很多人是第一次在一起工作。CACT本身就有非常好的團(tuán)隊(duì)精神和文化傳統(tǒng)，新的顧問加入之后，又有意識(shí)地進(jìn)行了很多活動(dòng)，促進(jìn)大家認(rèn)同這種團(tuán)隊(duì)精神。CACT在項(xiàng)目實(shí)施的初期就舉辦了一些由雙方人員參加的郊游、Party、打網(wǎng)球、開卡丁車等娛樂活動(dòng)，此后還定期在周末聚餐、唱卡拉OK，讓整個(gè)集體的氣氛非常融洽，交流起來非常容易。CACT為ERP項(xiàng)目實(shí)施專門租了一個(gè)很大的工作間來做辦公室，可以看到工作間里不同膚色的員工在協(xié)同地工作，分不出誰是CACT的員工，誰是PWC的顧問。

　　Ronald特別強(qiáng)調(diào)，“我們之間是一個(gè)團(tuán)體，贏是我們一起贏的，輸也是大家一起輸?shù)模�我們做事情的時(shí)候不允許出現(xiàn)責(zé)任的推諉，而是出了問題，大家共同承擔(dān)責(zé)任，一起解決。”

　　天書無字

　　小的時(shí)候總是覺得真正的大道理很神秘，或許需要在路邊撿到一本天書才能明白；長大了才懂得，真正的至理名言其實(shí)都是極樸素、極尋常的話語。

　　同樣，在ERP快速實(shí)施的功勞簿里也一樣沒有新概念，這些法則都似曾相識(shí)。我們強(qiáng)調(diào)周詳?shù)挠?jì)劃、認(rèn)真的態(tài)度、到位的管理、正確的伙伴和密切的合作，正是這些幾乎每天都掛在領(lǐng)導(dǎo)嘴邊的問題決定了ERP實(shí)施周期的伸縮性。從某種意義上說，實(shí)施周期是由方法和態(tài)度共同決定的。正如現(xiàn)任國足主帥米盧的名言：“態(tài)度決定一切�！�