ERP、CRM等管理應(yīng)用系統(tǒng)在過去幾年，著實讓不少中小制造企業(yè)趕了一趟時髦，和國際接上了軌道。中小制造企業(yè)在不斷地實施著ERP、CRM等管理應(yīng)用系統(tǒng)，似乎從表面上解決全部的生產(chǎn)計劃、客戶關(guān)系、銷售前后服務(wù)等多個方面的問題。然而，隨著系統(tǒng)的不斷應(yīng)用，業(yè)務(wù)部門的人員卻不是感覺工作輕松，而更多的是在抱怨系統(tǒng)越來越復(fù)雜、工作量越來越大。

　　這些讓我們不得不思考一個問題，ERP和CRM等管理應(yīng)用系統(tǒng)在制造業(yè)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)，成功率顯然高于中國的中小制造企業(yè)，而為什么我們在應(yīng)用這些系統(tǒng)之后，雖然在一定程度上給我們的工作帶便利和效率，但從另一個角度又帶來了復(fù)雜和繁瑣呢？

　　ERP和CRM帶來了什么

　　我們知道，ERP是以“計劃”為中心的系統(tǒng)，并且在計劃的基礎(chǔ)之上固化了某些企業(yè)管理的最佳實踐流程，一方面給我們的工作帶來了方面，減少了企業(yè)對于管理過程中對于管理方式和方法的摸索;另一個方面，又讓企業(yè)的獨特性無法體現(xiàn)，甚至在某些時候會束縛企業(yè)面對個性化問題的解決。“計劃不如變化、變化不如老板一句話”卻從另一個側(cè)面反應(yīng)出，ERP在管理過程中面對變化而顯露出來的無奈和無助。

　　以機械制造企業(yè)ERP的流程(如圖1所示)為參考來分析說明。銷售部門接到訂單后，由工程設(shè)計部門來進(jìn)行評估并設(shè)計，生產(chǎn)計劃依據(jù)工程設(shè)計部門的BOM(物料清單)情況來制定生產(chǎn)計劃，采購人員依據(jù)MRP計劃給出的采購人員行為建議進(jìn)行采購，生產(chǎn)部門依據(jù)生產(chǎn)計劃的進(jìn)行生產(chǎn)，生產(chǎn)完畢入庫交由倉庫發(fā)貨給客戶。

　　如果客戶訂單不變更，制造企業(yè)的內(nèi)部環(huán)節(jié)沒有任何差錯。ERP可以說是管理最佳實踐的體現(xiàn)。但是，面對市場個性化的需求成為主流，當(dāng)銷售訂單已經(jīng)進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節(jié)后銷售訂單出現(xiàn)變更的時候，對于一般中小企業(yè)的ERP系統(tǒng)來說，似乎沒有標(biāo)準(zhǔn)的模式來解決它。

　　一方面，對于管理者來說，并不知道整個訂單已經(jīng)進(jìn)入到某一個具體的環(huán)節(jié)之中，另一方面，銷售訂單變更的原因是多方面的，可能是取消訂單，可能是性能的變更，也有可能是功能的改變。所以這一切，并不能只是通過在ERP系統(tǒng)中變更一下銷售訂單，就可以高枕無憂地把問題自動解決的。

　　CRM為了彌補ERP系統(tǒng)的不足，專門用于解決客戶關(guān)系管理，如客戶跟蹤分析、訂單報價、甚至是售后服務(wù)的問題。企業(yè)在實施應(yīng)用系統(tǒng)的時候，一般會考慮到共用ERP的數(shù)據(jù)，比如物料信息、BOM(物料清單)信息等。

　　如果ERP和CRM系統(tǒng)并不是同一軟件提供商集成的功能的話，ERP系統(tǒng)里面的物料主文件和物料清單的信息可能又無法滿足對于銷售人員對客服的需求，他們又不得不對此信息進(jìn)行加工。

　　因此，業(yè)務(wù)人員在解決一個訂單的跟蹤、報價、下訂單時，往往會在CRM與ERP系統(tǒng)之間不停地切換。當(dāng)出現(xiàn)訂單變更的情況，甚至還要啟動系統(tǒng)之外的ECR(工程變更請求)和ECN(工程變更通知)流程來應(yīng)付意外情形。由此造成的業(yè)務(wù)人員疲于應(yīng)付系統(tǒng)之外的工作，覺得做著額外的工作量，并因此而抱怨系統(tǒng)的復(fù)雜性和工作的繁重。

　　抱怨的部門很多，抱怨的問題也不少。但我們不難發(fā)現(xiàn)，抱怨很少是從財務(wù)部門發(fā)出，特別是關(guān)于總賬、應(yīng)收、應(yīng)付以及現(xiàn)金流的抱怨幾乎沒有�；蛟S偶爾會有成本會計抱怨生產(chǎn)部門的工時沒有正確進(jìn)入系統(tǒng)等這些只需要修修補補就可以解決的問題。

　　究其原因，賬務(wù)的處理都有相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)的流程作為操作的依據(jù)，它不會因為客戶的變化和特殊性而不知所措，至于借什么貸什么，都是有法律依據(jù)的，因此也不會出現(xiàn)找不著北的現(xiàn)象。而其他業(yè)務(wù)部門抱怨的主要原因，是因為沒有一條可以貫穿全程的主線流程，來指導(dǎo)相關(guān)的業(yè)務(wù)人員來明確下一步工作應(yīng)該做什么和如何做。

　　BPM是什么

　　BPM(業(yè)務(wù)流程管理)領(lǐng)先軟件公司Ultimus對業(yè)務(wù)流程給出了這樣的定義： “一序列的組織或半組織的任務(wù)，通過兩個或更多個體，連續(xù)或同時完成去達(dá)到一個共同的目的�！�

　　我們用一個簡單的訂單變更的流程(如圖2所示)來說明什么是業(yè)務(wù)流程。一個客戶申請變更一個產(chǎn)品來啟動本流程。在收到申請后，首先經(jīng)過工程設(shè)計部門經(jīng)理的檢查，如果工程設(shè)計經(jīng)理檢查后拒絕申請，則需要發(fā)一個電子郵件提醒客戶。

　　如果同時轉(zhuǎn)到三個其他的部門或團(tuán)隊(軟件控制、電子電氣、機械設(shè)計)，并且所有需求部門或團(tuán)隊反饋后，流程將使用網(wǎng)絡(luò)服務(wù)申請一個包括所有的流程規(guī)則，如條件、時間和成本等。這些信息將反饋給工程經(jīng)理做最后的審核和調(diào)整。

　　這個時候，工程經(jīng)理如果覺得這些條件不可接受(超過預(yù)算的成本和時間范圍)，可能拒絕申請，并通過電子郵件提醒客戶。否則，信息將提交給銷售部門并補充其他相關(guān)信息。然后流程將自動生成一份報價并且通過將有關(guān)信息轉(zhuǎn)達(dá)給客戶。

　　通過上面訂單變更流程的分析，我們可以將業(yè)務(wù)流程的定義作如下的分析：

　　1. 訂單變更流程是一連串的活動任務(wù)，如客戶申請、工程經(jīng)理檢查、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)申請等，流程中的每一個步驟都代表一個獨立的活動任務(wù)。業(yè)務(wù)流程活動并不是一個人單獨完成的任務(wù)。

　　2. 活動任務(wù)的進(jìn)行是有先后順序地在部門與部門之間發(fā)生�；顒尤蝿�(wù)也是根據(jù)一定的邏輯關(guān)系和規(guī)則來執(zhí)行，例如：

　　·最初的客戶申請必須經(jīng)過工程設(shè)計經(jīng)理的檢查；

　　·工程設(shè)計經(jīng)理能夠選擇參與檢查并提供反饋信息的相關(guān)部門和團(tuán)隊；

　　·如果申請被拒絕，申請人必須通過電子郵件通知。

　　3. 訂單變更中間的活動任務(wù)是按照業(yè)務(wù)流程的邏輯能夠連續(xù)或同時進(jìn)行的。在訂單變更流程中，我們可以看到軟件控制、電子電氣以及機械設(shè)計等三個部門是同時檢查他們相關(guān)部分的申請內(nèi)容。這樣同步進(jìn)行，可以節(jié)省大量的人工等待時間，避免因人員等待的問題。

　　4. 在訂單變更流程中，參與的人員有客戶、工程經(jīng)理、職能部門(軟件控制、電子電氣以及機械設(shè)計)的代表、銷售等。而且在此過程中我們共涉及到三個程序，如電子郵件、Microsoft Word、以及一個支持網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器的應(yīng)用程序。因此，業(yè)務(wù)流程必須至少要有兩個或兩個以上的人執(zhí)行不同的活動任務(wù)。

　　5. 在訂單變更業(yè)務(wù)流程中，每一個活動都是同一個目的：為客戶提供一份準(zhǔn)確的變更報價。企業(yè)能夠跟進(jìn)其他目標(biāo)，是因為信息依靠電子形式收集，不僅僅生成報價，同時包括需要多長時間、多少成本、以及哪個部門反應(yīng)最快。

　　例如，如果企業(yè)在流程執(zhí)行一段時間后，分析一下工程設(shè)計經(jīng)理花在檢查與審核上的時間等數(shù)據(jù)(如圖3所示)，我們只需要利用BPM系統(tǒng)現(xiàn)有的報表就可以很容易地得到這些數(shù)據(jù)。分析這些數(shù)據(jù)有助于幫助企業(yè)了解動作在結(jié)果的基礎(chǔ)上，步驟可以添加或減除，簡化表單、調(diào)整規(guī)則。如果只是靠我們管理人員的日常觀察和手工分析，可能是相當(dāng)困難。

　　BPM要先行

　　綜合分析，雖然ERP 和CRM在某些區(qū)域上實現(xiàn)了流程自動化，但這種自動化對從用戶端到用戶端的業(yè)務(wù)流程并沒有給予全面和根本性的解決。而且，這些為內(nèi)部和外部顧客服務(wù)的用戶端到用戶端的業(yè)務(wù)流程是跨部門、跨多個應(yīng)用系統(tǒng)的，ERP 和 CRM 等應(yīng)用的部署對這些業(yè)務(wù)流程沒有實質(zhì)性的幫助。

　　甚至, 在某些情況下，由于流程綜合化的挑戰(zhàn)，它使業(yè)務(wù)流程全面自動化更困難。企業(yè)提升競爭力的真正挑戰(zhàn)是有能夠貫穿全線、清晰明了，而且執(zhí)行快速的從用戶端到用戶端的業(yè)務(wù)流程，不是將離散功能的自動化各自獨立，而是用業(yè)務(wù)流程將它們之間進(jìn)行整合與集成。

　　透過ERP和CRM等管理應(yīng)用系統(tǒng)我們可以清楚地知道，每一個新增的流程都是建立在前人成功經(jīng)驗的積累上。ERP 和 CRM等是功能全面、應(yīng)用廣泛、流程錯綜復(fù)雜的管理應(yīng)用系統(tǒng)，只有全面實施和應(yīng)用了它們，才能從很大程度上幫助到企業(yè)。

　　但應(yīng)用好ERP等管理應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)是全面的業(yè)務(wù)流程的管理整合，并做到業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)清晰、職責(zé)明了、溝通順暢、執(zhí)行快速的特點，讓ERP等管理應(yīng)用系統(tǒng)借助業(yè)務(wù)流程管理來整合離散的局部流程自動化，從而達(dá)到業(yè)務(wù)流程在執(zhí)行過程中反應(yīng)快速化。

　　當(dāng)然，并不是說中小制造企業(yè)應(yīng)該停止考慮部署、實施和應(yīng)用ERP 和CRM等管理應(yīng)用系統(tǒng)。相反，這些應(yīng)用都有它們自身獨特的地位，并且對某些企業(yè)來說，它們可能是極其重要和需要優(yōu)先考慮的。

　　基于以上的種種理由，中小制造企業(yè)值得考慮部署和實施ERP等管理應(yīng)用系統(tǒng)的時候，應(yīng)該首先思考的是業(yè)務(wù)流程的管理，中小制造企業(yè)只有全面管理好業(yè)務(wù)流程，才能更好地推動ERP等管理應(yīng)用系統(tǒng)的全面應(yīng)用并發(fā)揮其最終的效果;對于正在應(yīng)用ERP等管理應(yīng)用系統(tǒng)的中小制造企業(yè)，也完全有必要持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程管理，讓ERP等管理應(yīng)用系統(tǒng)更加有效率地運行。

　　如果有條件，企業(yè)也可以考慮通過部署和實施BPM管理軟件實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程管理的全面自動化。通過利用BPM 這一容易承擔(dān)的技術(shù)，把中小企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程全面自動化，從而達(dá)到通過IT手段提高業(yè)務(wù)管理水平的目的。

　　BPM的迅速發(fā)展受到效率和效果對中小制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程的驅(qū)動。依靠流程，BPM集中在提升組織生產(chǎn)力和反應(yīng)速度、減少成本、并縮短循環(huán)時間，甚至可以這樣說，一個優(yōu)秀的BPM將為企業(yè)的贏利打下良好的基礎(chǔ)。