在信息化建設(shè)中，是業(yè)務(wù)部門改變流程還是顧問公司改變軟件，這兩種極端的做法都不可取，那么正確的做法到底是什么？
　　
　　經(jīng)歷過ERP項目實施的人都知道，有一個階段尤其重要，那就是業(yè)務(wù)需求分析和解決方案階段。之所以說它重要，是因為這一階段描述了ERP將要實現(xiàn)的業(yè)務(wù)內(nèi)容和未來在系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)處理方式，包括系統(tǒng)內(nèi)的流程和系統(tǒng)外的處理，所以制定解決方案實際上是一個業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配的過程。
　　
　　與手工流程相比，ERP的標(biāo)準(zhǔn)流程往往更規(guī)范、更有效率，包含了先進(jìn)的管理思想，因而大部分系統(tǒng)流程能很自然地被用戶接受。
　　
　　然而，對于一些蘊(yùn)含行業(yè)特色、企業(yè)特點的業(yè)務(wù)處理流程，用戶也希望將其實現(xiàn)在系統(tǒng)中，但這是系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)功能所不能滿足的，這時，對業(yè)務(wù)人員、IT人員和咨詢顧問來說，就會出現(xiàn)一種兩難的選擇——是業(yè)務(wù)部門改變流程還是顧問公司改變軟件？
　　
　　如何處理兩難選擇

　　在早年的ERP項目中，兩難選擇的結(jié)果多是請軟件公司進(jìn)行二次開發(fā)，來滿足客戶的特殊業(yè)務(wù)。但不久，人們就發(fā)現(xiàn)，如果定制開發(fā)一味地模仿手工和特殊業(yè)務(wù)，就容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)邏輯的混亂。
　　
　　一個典型的例子是，一家企業(yè)在正常的銷售流程之外，要求顧問做了一個“特批”銷售發(fā)貨的功能，以跳過ERP系統(tǒng)嚴(yán)格的價格審批和客戶信用度控制，其理由是軟件必須要考慮特例情況。實際使用后，這種特例的做法成了銷售員首選的業(yè)務(wù)流程，誰都在設(shè)法找理由、找領(lǐng)導(dǎo)特批，通過這一特殊流程進(jìn)行銷售，而正常的銷售流程卻被棄之不用。結(jié)果是上線幾個月后，ERP系統(tǒng)就因為價格體系失控和客戶信用不準(zhǔn)而停用。
　　
　　隨后的幾年，顧問公司吸取了早期的教訓(xùn)，反復(fù)地強(qiáng)調(diào)ERP的流程和邏輯，并將其在解決方案中進(jìn)行固化。然而，從實際效果來看，這種全面照搬ERP流程的做法并不理想。一方面，企業(yè)既有的管理方法、業(yè)務(wù)流程是長期積累下來的，體現(xiàn)了企業(yè)獨特的管理思想和企業(yè)文化，是企業(yè)的寶貴財產(chǎn)，不應(yīng)該輕易拋棄。另一方面，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)管理不可能在短期內(nèi)達(dá)到ERP的要求就直接采用ERP的流程，使原來手工管理中管的挺好的東西沒有保留，而系統(tǒng)中電子流程又不能立刻起作用。結(jié)果，系統(tǒng)流程似乎成了“一管就死，一放就亂”的代名詞。
　　
　　成功的ERP需要全程的流程變革

　　今天，咨詢公司通常的做法是在實施ERP之前進(jìn)行BPR(業(yè)務(wù)流程重組)，再實施ERP軟件，俗稱BPR+ERP的項目。
　　
　　BPR+ERP的項目從想法上是非常好的，一來通過業(yè)務(wù)流程重組提升客戶的基礎(chǔ)管理，二來力求在ERP實施之前完成新流程與軟件的匹配。但BPR+ERP實現(xiàn)起來風(fēng)險也很大。業(yè)務(wù)流程重組除了涉及到IT支撐之外，更多地涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、績效和管理模式等諸多方面，ERP的流程只是其中的一部分。這樣一來，一方面整個項目周期加長，另一方面，“徹底的重組”對企業(yè)的沖擊過大，給BPR之后的ERP實施增加了眾多不確定因素。
　　
　　其實，現(xiàn)在的問題不是要不要在ERP項目中進(jìn)行流程重組，而是如何穩(wěn)妥地進(jìn)行。
　　
　　我們倡導(dǎo)ERP全程的流程變革，提出慎重地進(jìn)行流程重組，通過流程管理的方法和實踐，穩(wěn)步推進(jìn)流程變革，以求在改變流程和改變軟件中尋找最佳結(jié)合點。
　　
　　所謂ERP全程的流程變革，是以業(yè)務(wù)流程為核心，運用IT技術(shù)進(jìn)行流程變革，用循序漸進(jìn)的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BPI）代替BPR的“徹底的革命”，防止單方面強(qiáng)調(diào)軟件功能或者特殊流程的極端做法。
　　
　　流程變革的策略與條件

　　業(yè)務(wù)流程是否需要改變，最本質(zhì)的還是看這個流程是否增值，看改進(jìn)后的流程在提高工作效率、提升客戶滿意度、有效利用信息資源、降低成本等方面是否增值。
　　
　　但是，不同企業(yè)在其發(fā)展的不同階段，企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)模式、行業(yè)特點、管理基礎(chǔ)、信息化應(yīng)用程度等狀況是不盡相同的。因此，實現(xiàn)流程變革的策略也會有所不同。
　　
　　一般來說，可以從企業(yè)成長階段、管理方式兩個方面考慮業(yè)務(wù)流程變革策略。　　
　　
　　企業(yè)信息化應(yīng)用程度也是進(jìn)行流程變革必須著重考慮的客觀條件之一。一個已經(jīng)應(yīng)用OA系統(tǒng)的企業(yè)，對電子審批并不陌生，但對于一個沒有OA的企業(yè)，要實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)的審批，就需要一個接受的過程。所以，對那些曾經(jīng)用過IT系統(tǒng)的企業(yè)，可以提高e化程度。而從手工方式實施ERP的企業(yè)，上線之前流程變革的幅度不應(yīng)該過大。
　　
　　流程變革最佳實踐5步走

　　流程變革的最佳實踐，是將一個頗具風(fēng)險的流程重組過程分解為幾個分步實現(xiàn)的步驟，并與ERP的實施同步開展，再經(jīng)過幾輪優(yōu)化改進(jìn)的循環(huán)，達(dá)到變革的目標(biāo)——提高流程的效益和效率。
　　
　　伴隨ERP的實施和應(yīng)用，ERP全程的流程變革按照實施階段分為3大階段5個步驟：它們是實施之前對關(guān)鍵流程的分析評估，流程梳理，實施中的e化流程和流程配套，實施后的流程優(yōu)化和持續(xù)改進(jìn)。并且，流程變革也是一個循環(huán)往復(fù)的過程。
　　
　　最佳實踐第一步：ERP實施之前的流程分析

　　流程分析（BPA）是通過分析評估來明確企業(yè)現(xiàn)有流程中哪些是關(guān)鍵流程，這些流程是否需要改進(jìn)，改進(jìn)的流程是否與ERP的實現(xiàn)有關(guān)。
　　
　　影響流程效率和效益的因素來自企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、績效、管理模式、IT等諸多方面，在ERP實施之前，其中一些是不需要IT支撐就可以經(jīng)過流程重組先行調(diào)整的。比如因人浮于事造成的流程效率低下是可以通過組織調(diào)整、重新定崗、加強(qiáng)績效考核來改善的，這部分流程應(yīng)與ERP支撐的流程區(qū)分開來，將剩下的那些與ERP實現(xiàn)有關(guān)的核心流程放入下一步流程梳理�！　�
　　
　　最佳實踐第二步：ERP實施之前的流程梳理

　　流程梳理是在分析評估的基礎(chǔ)上，明確現(xiàn)有流程與軟件中的標(biāo)準(zhǔn)流程有多大差距，對可以直接應(yīng)用ERP流程的情況進(jìn)行匹配，對需要適當(dāng)改變流程的處理方式給出未來的實現(xiàn)方案。
　　
　　根據(jù)流程優(yōu)化的ESIA方法(ESIA是“清除、簡化、整合、自動化”的英文單詞的縮寫“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）”)，用戶可以很清晰的獲悉常見的流程梳理內(nèi)容。通過流程梳理，企業(yè)將進(jìn)一步明確ERP中流程變化的內(nèi)容，為下一步實現(xiàn)e化流程打下基礎(chǔ)�！　�
　　
　　最佳實踐第三步：ERP實施之中的e化流程

　　IT是實現(xiàn)流程變革不可缺少的手段和工具，這一過程稱為e化流程，也是最令人振奮的一個步驟。
　　
　　如何e化，這與所選ERP軟件的功能和顧問咨詢能力有關(guān)。
　　
　　需要說明的是，e化流程時，如果ERP標(biāo)準(zhǔn)功能不能滿足需求，就必須另想辦法。因為有了前面的流程分析和流程梳理，已經(jīng)確認(rèn)需要e化的流程是必須且可實現(xiàn)的，這時二次開發(fā)在所難免。適度的開發(fā)既可解決企業(yè)特色問題，又使流程更加通暢。
　　
　　二次開發(fā)可以在ERP系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行，也可用外掛系統(tǒng)。但需要防止簡單地將手工流程電子化。單純的技術(shù)實現(xiàn)往往只解決業(yè)務(wù)流程自動化(BPA)需求，而忽略流程簡化、整合的優(yōu)化方法。比如，過去銀行柜面在辦理存取款業(yè)務(wù)時，為防范監(jiān)守自盜，在手工作業(yè)下總是需要出納和記帳員兩個人共同經(jīng)辦一筆業(yè)務(wù)。使用信息系統(tǒng)后，雖然還可以模擬共同經(jīng)辦的業(yè)務(wù)處理流程，但實質(zhì)上并不需要這樣，一個人就可以完成柜面業(yè)務(wù)，因為電腦代替了記帳員，流程得到了簡化和整合。在實際業(yè)務(wù)中，銀行只在有大額存取款業(yè)務(wù)時才要求第二個人復(fù)核以確保資金安全。
　　
　　進(jìn)行e化的流程優(yōu)化需要仔細(xì)設(shè)計業(yè)務(wù)邏輯和數(shù)據(jù)時效等，可能不是一次就能夠優(yōu)化到位的，這就需要通過上線后的持續(xù)改進(jìn)來完成。
　　
　　最佳實踐第四步：ERP實施之中的流程配套

　　e化流程時，除了ERP的技術(shù)實現(xiàn)外，還要考慮流程配套。因為流程只是企業(yè)管理的一個方面，雖然非常重要，但是如果沒有與之配套的部門和崗位職責(zé)、管理制度、操作規(guī)程等，流程就不能長期、穩(wěn)定地運作。例如，新舊流程切換策略就是對IT部門提出的一個流程配套措施。在切換時點，新流程誰來做，如何做，舊流程的未完成單據(jù)應(yīng)該如何處理等等，都需要事先考慮周全。
　　
　　最佳實踐第五步：ERP實施之后的優(yōu)化改進(jìn)

　　流程變革不是“一錘子買賣”，流程管理不是“一次性革命”，需要追求長治久安，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。
　　
　　ERP實施后，隨著ERP應(yīng)用的深入和業(yè)務(wù)需求的變化，需要對流程的執(zhí)行情況進(jìn)行定期考核，通過流程監(jiān)控和ERP應(yīng)用狀況評估，比較歷史數(shù)據(jù)和同行的應(yīng)用水平，從而在應(yīng)用深度和廣度兩個方面找出差距，提出優(yōu)化改進(jìn)建議。
　　
　　這時的優(yōu)化已經(jīng)不局限于ERP了，只要是合理的需求都可以考慮滿足。比如IT治理、ERP數(shù)據(jù)展現(xiàn)、數(shù)據(jù)分析等新的流程都是后ERP階段流程優(yōu)化的重要工作。
　　
　　在組織架構(gòu)上，流程管理部門和職責(zé)會應(yīng)運而生。手工模式下，業(yè)務(wù)大都是通過部門分工完成的，考核的指標(biāo)也大都面向部門而不是面向流程。ERP實施后，流程的時間特性被系統(tǒng)記錄，貫穿部門的業(yè)務(wù)流程更加透明，流程的效率、效益就可以成為管理的重點和考核的目標(biāo)，專職或兼任的流程經(jīng)理需要從組織上保證優(yōu)化和持續(xù)改進(jìn)的力度。
　　
　　在ERP項目的成功要素中，最主要的是要貫徹三個全程：全程的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、全程的教育培訓(xùn)和全程的管理變革。流程變革是企業(yè)管理變革的重要組成部分，所以流程變革是影響ERP項目成敗的重要因子。
　　
　　成功的ERP需要全程的流程變革，在這一過程中，應(yīng)該著重堅持以下幾點：
　　
　　1．始終關(guān)注核心流程，抓大放小，抓住創(chuàng)造效益的收益流程和提高效率的核心流程。
　　
　　2．流程不應(yīng)是紙面上的“流程圖”，需要通過e化來固化。
　　
　　3．適度的二次開發(fā)實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的自動化(BPA)和流暢化。
　　
　　4．流程不應(yīng)是孤立開展，需要與配套的管理制度、績效有效結(jié)合。
　　
　　5．以管理為主，技術(shù)為輔，建立信息技術(shù)和業(yè)務(wù)流程的集成管理體系，關(guān)注流程的時間價值。
　　
　　6．不增值的流程不一定都可以立刻清除。應(yīng)該區(qū)分層次和主次，優(yōu)化改進(jìn)，逐步清除。
　　
　　7．流程優(yōu)化不是“一錘子買賣”，流程管理不是“一次性革命”，需要追求長治久安，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。