“缺少核心競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品供過(guò)于求，以價(jià)格戰(zhàn)和口水戰(zhàn)為主要標(biāo)志的惡性競(jìng)爭(zhēng)……”這些過(guò)去用來(lái)形容家電、電子等硬件市場(chǎng)的詞語(yǔ)如今居然也承轉(zhuǎn)到國(guó)產(chǎn)軟件的頭上。盡管軟件與硬件在技術(shù)、渠道、應(yīng)用對(duì)象等方面存在較大的差異，但這并不阻礙廠商聯(lián)手把門(mén)檻做低，并不阻礙國(guó)際化的高歌猛進(jìn)。問(wèn)題是，中國(guó)的應(yīng)用市場(chǎng)并不成熟。“桔生淮北”所影響的不僅僅是軟件的應(yīng)用效果，也影響了軟件廠商本身的內(nèi)功修煉。在這種情況下，誰(shuí)會(huì)相信國(guó)產(chǎn)ERP能高速增長(zhǎng)？

　　順風(fēng)順?biāo)�與生不逢時(shí)

　　國(guó)產(chǎn)ERP 的兩大陣營(yíng)由來(lái)已久。以利瑪、開(kāi)思為首的“生產(chǎn)派”吸取了ERP的精華，卻在國(guó)內(nèi)發(fā)展得頗為不順。而以用友、金蝶為首的“財(cái)務(wù)派”則雖然在產(chǎn)品上屢受質(zhì)疑，日子過(guò)得倒還舒坦。不過(guò)，順風(fēng)順?biāo)�與生不逢時(shí)都不會(huì)是永久的。

　　資本可遇不可求

　　對(duì)于中國(guó)的軟件廠商而言，成也資本，敗也資本。20世紀(jì)90年代，財(cái)務(wù)規(guī)范化和明晰化逐漸成為企業(yè)發(fā)展的迫切需求。在財(cái)政部政策的支持下，中國(guó)財(cái)務(wù)軟件迎來(lái)應(yīng)用推廣的黃金時(shí)代，以用友、金蝶、新中大為代表的財(cái)務(wù)軟件公司脫穎而出。時(shí)至今日，國(guó)產(chǎn)財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)占有率仍保持在90%以上。良好的市場(chǎng)回饋使得用友和金蝶幾乎在同時(shí)想到了上市。當(dāng)時(shí)一位軟件企業(yè)的高層就曾一針見(jiàn)血地指出：“在中國(guó)，做軟件最不缺的，是人，最缺的，是錢(qián)�！�

　　事實(shí)上，軟件企業(yè)在資本市場(chǎng)上的表現(xiàn)確實(shí)將在很大程度上決定未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)格局，先行者不僅可以在以后的市場(chǎng)擴(kuò)張中得到雄厚資金的有力支持，而且從此可能在研發(fā)、管理等多方面拉大與對(duì)手的差距。誰(shuí)先步入資本市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)以及企業(yè)發(fā)展之間的良性循環(huán)，誰(shuí)就將最終徹底勝出。最終的結(jié)果是，金蝶搶先一步在港上市，而用友在之后也以融資8.875億人民幣的成績(jī)震驚業(yè)界。

　　相比之下，最早為中國(guó)ERP產(chǎn)業(yè)發(fā)展沖鋒陷陣的北京自動(dòng)化所則多少顯得有點(diǎn)“英雄氣短”。2000年，利瑪?shù)睦峡蛻艄饷骷揖吖煞萦邢薰�司投資3000萬(wàn)元，占利瑪公司51%的股份，并許諾只派一個(gè)財(cái)務(wù)人員來(lái)。而事實(shí)上，光明在隨后并沒(méi)有履行承諾，過(guò)多地涉入了企業(yè)管理，致使蔣明煒最終忍無(wú)可忍，帶著60多位技術(shù)骨干從利瑪信息公司集體辭職，拉著原班人馬在利瑪信息公司后面的一棟樓里又成立了北京利瑪自動(dòng)化技術(shù)公司。如出一轍的是，開(kāi)思引來(lái)了TCL，逼走了陳佳，最后被TCL以1350萬(wàn)賣(mài)給了金蝶，成全了別人的嫁衣。

　　每個(gè)公司都希望能通過(guò)吸引投資來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，問(wèn)題是所面臨的高技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)投資市場(chǎng)的成熟度到底有多少�！耙�不就不投，要投就把你管得死死的�！边@是蔣明煒傷痛之后的精辟總結(jié)。沒(méi)有一個(gè)內(nèi)行會(huì)服從外行的管理，不可避免的，這種投資合作從一開(kāi)始就注定了不可能長(zhǎng)久。

　　有業(yè)內(nèi)人士指出，國(guó)產(chǎn)軟件最大的弱勢(shì)就是規(guī)模不夠。即使是上市公司，與微軟、SAP的規(guī)模仍然沒(méi)法比，每年對(duì)研發(fā)的投入也不夠大。不過(guò)，目前國(guó)內(nèi)上市的軟件公司還并沒(méi)有面臨規(guī)模上的壓力。真正感到壓力的還是一些中、小型軟件公司�！罢l(shuí)有錢(qián)，誰(shuí)說(shuō)話的聲音就大”，這是一條普遍存在的真理。資金的匱乏使得中、小型軟件公司的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)隊(duì)伍無(wú)法得到擴(kuò)充，宣傳成本一減再減，再加上躲閃不及的“價(jià)格戰(zhàn)”，很多軟件公司的利潤(rùn)已經(jīng)低到臨界點(diǎn)，甚至是賠本賺吆喝。在如今酒香也怕巷子深的年代，光有產(chǎn)品還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

　　難咽的夾生飯

　　盡管在渠道、宣傳等方面占盡優(yōu)勢(shì)，“財(cái)務(wù)派”卻仍然無(wú)法抹去產(chǎn)品系統(tǒng)構(gòu)架上的硬傷。一位服務(wù)于SAP合作伙伴的專業(yè)人士指出，“ERP 應(yīng)該弱化模塊的概念，強(qiáng)調(diào)角色的作用，這樣才能使企業(yè)在實(shí)施ERP后部門(mén)的界限逐漸模糊，實(shí)現(xiàn)真正的流程管理優(yōu)化。而目前的國(guó)內(nèi)軟件仍然習(xí)慣于用一個(gè)模塊去定義一個(gè)部門(mén)，這雖然迎合了部門(mén)的需求，卻失去了企業(yè)應(yīng)用的整體感�！痹谟糜褞讉�(gè)月前“管理DNA”的媒體會(huì)上，何經(jīng)華對(duì)于用友與SAP的差距也并不諱言：“5歲的孩子怎么可能‘打得過(guò)’30多歲的大人？”那么，時(shí)間到底能解決什么問(wèn)題？

　　首先，金蝶購(gòu)買(mǎi)開(kāi)思、用友購(gòu)買(mǎi)漢康，無(wú)非都是為了通過(guò)技術(shù)引進(jìn)彌補(bǔ)MRPII方面的缺陷。而這些外來(lái)的技術(shù)如何與原有架構(gòu)融合將是一項(xiàng)長(zhǎng)期工程。在加強(qiáng)MRPII的同時(shí)，如何淡化財(cái)務(wù)的中心地位，真正從“鏈”的角度優(yōu)化軟件也是“財(cái)務(wù)派”要做的一道必答題。在這個(gè)過(guò)程中，加大研發(fā)投入與引入人才都是廠商可控的因素，而缺少管理經(jīng)驗(yàn)的支持將仍然是“財(cái)務(wù)派”面臨的最大挑戰(zhàn)。

　　沒(méi)有人能改變環(huán)境，而中國(guó)軟件市場(chǎng)目前的環(huán)境就是缺少成熟的現(xiàn)代化企業(yè)。僅有的成熟企業(yè)大都應(yīng)用國(guó)外的軟件，即使有部分企業(yè)應(yīng)用了國(guó)產(chǎn)軟件，也僅僅是局部的應(yīng)用。也就是說(shuō)，本土軟件所能得到的經(jīng)驗(yàn)也只局限于部門(mén)級(jí)，而不是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)管理思想的精髓。而如果應(yīng)用軟件的企業(yè)本身并不成熟，他所反饋給軟件廠商的信息只是需求，而不是經(jīng)驗(yàn)。由此，人們不得不再次面對(duì)一個(gè)老生常談的問(wèn)題——沒(méi)有成熟的市場(chǎng)，哪來(lái)成熟的產(chǎn)業(yè)？

　　沒(méi)有人會(huì)否認(rèn)生產(chǎn)制造在ERP中的核心地位，卻很少有企業(yè)具備推進(jìn)MRPII的魄力。與財(cái)務(wù)軟件“人工作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化”相比，MRPII在推廣應(yīng)用過(guò)程中遇到的阻力要大的多。鑒于對(duì)原有工作習(xí)慣形成嚴(yán)重沖擊，同時(shí)投入回報(bào)的周期過(guò)長(zhǎng)，很多企業(yè)都對(duì)MRPII望而卻步。另外，與財(cái)務(wù)軟件行業(yè)“通吃”的特點(diǎn)不同，MRPII只著重應(yīng)用于離散制造業(yè)。種種原因?qū)е乱訫RPII為核心的ERP在企業(yè)推廣得并不理想。東北及北方地區(qū)的國(guó)企制度陳舊，信息化之前的“準(zhǔn)備活動(dòng)”時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。華東及華南地區(qū)雖然有眾多民營(yíng)企業(yè)，卻大部分以來(lái)料加工的OEM為主，在生產(chǎn)管理方面并不存在復(fù)雜的要求。更多的企業(yè)所需要的只是財(cái)務(wù)加物流，這也難怪連SAP都會(huì)忍不住向低端市場(chǎng)出擊。也許，財(cái)務(wù)加物流并不是真正的ERP，但是事實(shí)是，中國(guó)目前的大部分企業(yè)并不需要真正的ERP。

　　面對(duì)市場(chǎng)的不成熟，SAP進(jìn)軍中國(guó)之初就做好了10年不掙錢(qián)的準(zhǔn)備，但國(guó)產(chǎn)軟件顯然是賠不起的。要在貧瘠的土壤中求發(fā)展，除了保持對(duì)研發(fā)的投入和咬牙堅(jiān)持以外，似乎沒(méi)有其他更好的辦法。8月27日，用友NC3.0的面市打破了外界流傳NC停產(chǎn)的傳聞。在新聞發(fā)布會(huì)上，何經(jīng)華表示：“NC的團(tuán)隊(duì)差不多有400人，7年來(lái)總投入已經(jīng)達(dá)到幾個(gè)億，這是扎扎實(shí)實(shí)的。用友今天有資本實(shí)力在一個(gè)產(chǎn)品上做比較長(zhǎng)期的投入，我相信NC會(huì)逐漸茁壯起來(lái)。從投資的角度講，NC絕對(duì)是劃算的�！睂�(duì)于這個(gè)投資上億打造卻并沒(méi)帶來(lái)明顯收益的產(chǎn)品，用友一直不離不棄。這份堅(jiān)持的勇氣確實(shí)可貴。畢竟，產(chǎn)品是否領(lǐng)先將決定廠商們未來(lái)的成敗。

　　第二茬收割

　　幾年前，曾有國(guó)內(nèi)ERP廠商有意將實(shí)施服務(wù)外包，結(jié)果卻以失敗告終。這套在國(guó)外屢試不爽的“第二茬收割”為什么會(huì)在中國(guó)遭遇水土不服？

　　國(guó)外的莊稼

　　無(wú)論哪個(gè)行業(yè)，只有把市場(chǎng)做大，形成與合作伙伴共贏的局面，企業(yè)才能獲取更多的利潤(rùn)。在這方面，SAP堪稱行業(yè)典范。即使對(duì)于高端客戶，SAP除了提供產(chǎn)品外只做銷(xiāo)售和維護(hù)，而實(shí)施服務(wù)是與合作伙伴共同完成的。在全球范圍內(nèi)，SAP認(rèn)證的咨詢工程師將近20萬(wàn)， 而屬于SAP自己的只有幾千人，絕大多數(shù)都在合作伙伴的公司里。年收軟件價(jià)值20%的服務(wù)費(fèi)，使得SAP的產(chǎn)品為這些合作伙伴帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)，而這些伙伴的支持也使得SAP能夠更加專注于產(chǎn)品的研發(fā)。

　　幸福的模式是相似的，不幸的模式卻各有各的不幸。在國(guó)內(nèi)，至今還沒(méi)有一家ERP廠商把服務(wù)完全外包，原因很簡(jiǎn)單——在服務(wù)不被認(rèn)知的時(shí)候，合作伙伴無(wú)利可圖；在服務(wù)能贏得價(jià)值的時(shí)候，ERP廠商又舍不得放手了……

　　收費(fèi)有理？

　　“既然花錢(qián)買(mǎi)了產(chǎn)品，就應(yīng)該免費(fèi)‘保修’”，這是很多用戶心理的真實(shí)寫(xiě)照。針對(duì)這種心理，SAP執(zhí)行副總裁黃驍儉在很多場(chǎng)合重復(fù)宣講一個(gè)觀點(diǎn)——“ERP實(shí)施過(guò)程中的知識(shí)傳遞是有價(jià)值的，這種知識(shí)的累積與沉淀，甚至?xí)�超過(guò)ERP產(chǎn)品本身的價(jià)值�！比欢�，用戶注重短期收益的取向很難被幾句話所改變。于是，很多國(guó)產(chǎn)ERP廠商在后來(lái)“打單”時(shí)對(duì)用戶做出了收取低服務(wù)費(fèi)甚至免服務(wù)費(fèi)的許諾。由此，廠商雖然在短期內(nèi)爭(zhēng)取到了更多的單子，卻也陷入了左右為難的被動(dòng)局面。高昂的服務(wù)費(fèi)用成為軟件廠商背上的沉重負(fù)擔(dān)。更重要的是，“免費(fèi)的午餐”有時(shí)還存在偷工減料的情況，以至于影響最終的實(shí)施效果。如果實(shí)施效果不佳，沒(méi)有人會(huì)指責(zé)實(shí)施服務(wù)，而會(huì)把所有質(zhì)疑投向軟件產(chǎn)品。這對(duì)軟件廠商來(lái)說(shuō)實(shí)在是一樁得不償失的買(mǎi)賣(mài)。最初業(yè)務(wù)模式的定位錯(cuò)誤使得很多軟件廠商不得不在“慣性”中掙扎。由于實(shí)施服務(wù)部分的利潤(rùn)太低，這些ERP廠商根本留不住合作伙伴，如今也只能“孤軍奮戰(zhàn)”。

　　有業(yè)內(nèi)人士透露，SAP實(shí)施顧問(wèn)的費(fèi)用一般在600美元人天以上，而國(guó)內(nèi)軟件廠商實(shí)施顧問(wèn)的費(fèi)用最多也不過(guò)2500人民幣人天。對(duì)此，一位在咨詢行業(yè)供職多年的人士表示，國(guó)內(nèi)的實(shí)施顧問(wèn)大部分沒(méi)有扮演咨詢顧問(wèn)的角色，而是簡(jiǎn)單的實(shí)施人員。而國(guó)外的大部分項(xiàng)目都由咨詢顧問(wèn)實(shí)施。從用戶的角度講，有時(shí)候ERP廠商也不總是“布道者”，很多時(shí)候，廠商都是從企業(yè)里學(xué)習(xí)行業(yè)知識(shí)。一位醫(yī)藥企業(yè)的信息部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)就曾笑言：“在ERP實(shí)施的兩年多來(lái)，軟件廠商派來(lái)的實(shí)施人員換了三批，成熟一批調(diào)走一批，企業(yè)簡(jiǎn)直成了廠商的行業(yè)培訓(xùn)基地�！笔聦�(shí)上，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)愿意成為ERP廠商在行業(yè)應(yīng)用中的第一個(gè)試用品。如果說(shuō)知識(shí)傳遞是有價(jià)值的，那么當(dāng)用戶向ERP廠商傳遞知識(shí)的時(shí)候，這個(gè)費(fèi)用又該如何計(jì)算呢？

　　顯然，ERP廠商要先于用戶認(rèn)識(shí)到服務(wù)的價(jià)值。這種認(rèn)識(shí)并不應(yīng)首先表現(xiàn)為收取服務(wù)費(fèi)的決心，而應(yīng)表現(xiàn)在著力提升自身的實(shí)施服務(wù)能力。如果實(shí)施顧問(wèn)本身水平有限。實(shí)在很難讓人心悅誠(chéng)服地出錢(qián)。目前，已經(jīng)有少數(shù)幾家ERP廠商開(kāi)始注重服務(wù)方面的投入和效益回收。2004年年初，用友欣然向業(yè)界宣布2003年服務(wù)收入超過(guò)1億。這時(shí)，他們面臨的下一個(gè)問(wèn)題就是，如何培育合作伙伴？

　　尋找驅(qū)動(dòng)

　　盡管部分ERP廠商的服務(wù)已經(jīng)開(kāi)始盈利，莊稼的第二茬收割仍然應(yīng)由咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)完成。

　　事實(shí)上，把研發(fā)與實(shí)施分開(kāi)執(zhí)行更有利于ERP廠商的發(fā)展。在實(shí)施中，廠商方面的顧問(wèn)經(jīng)常遇到這樣的問(wèn)題：部門(mén)決策者希望軟件能按照原來(lái)部門(mén)的流程執(zhí)行。如果修改軟件，那么提供的將是一個(gè)部門(mén)級(jí)產(chǎn)品。如果不改，也許連軟件的錢(qián)都收不回來(lái)。而如果實(shí)施工作由第三方完成，則能從根本上避免供需中的沖突。因?yàn)樽稍兎教峁┑姆��?wù)主要在于項(xiàng)目實(shí)施，并具備修改軟件的權(quán)限。

　　當(dāng)然，第三方咨詢要想介入這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，首先要解決自身美譽(yù)度問(wèn)題。曾有一名ERP公司的實(shí)施顧問(wèn)痛心疾首地表示，“公司好好的產(chǎn)品被咨詢公司實(shí)施得不成樣子，真不明白企業(yè)怎么舍得把幾十萬(wàn)給他們�！币苍S這位顧問(wèn)的話有點(diǎn)偏頗，但國(guó)內(nèi)咨詢行業(yè)內(nèi)的良莠不齊也確實(shí)是不爭(zhēng)的事實(shí)。有業(yè)內(nèi)人士指出，“在AMT完成由信息交流平臺(tái)向咨詢業(yè)的轉(zhuǎn)型后，眾多媒體紛紛效仿，希望能在自有資源的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展。而咨詢業(yè)并不是那么好做的。”

　　對(duì)于ERP廠商，放手讓別人賺錢(qián)也許不是一件容易事。但只有把市場(chǎng)的蛋糕做大，自己才能夠有更為長(zhǎng)足的發(fā)展。早些時(shí)候，金蝶曾發(fā)布了收縮戰(zhàn)線，轉(zhuǎn)移服務(wù)的戰(zhàn)略，但在發(fā)布2004年上半年業(yè)績(jī)時(shí)，徐少春仍然表示金蝶在近兩、三年內(nèi)不會(huì)放棄實(shí)施服務(wù)，“即使我們的合作伙伴做了實(shí)施，金蝶也還會(huì)保留實(shí)施部分。在合作伙伴做不好的時(shí)候，我們金蝶的隊(duì)伍要頂上去。”或許，ERP廠商對(duì)合作伙伴的實(shí)力還存在懷疑，又或者，他們是不愿意輕易放棄慢慢成熟的市場(chǎng)。

　　說(shuō)到底，這還是一個(gè)利益再分配的問(wèn)題。在這次重新劃分中，為了把握有利的局勢(shì)，也許ERP廠商是需要首先做出放棄的。