ERP實際是借用一種新的管理模式對原企業(yè)舊有的管理模式進行改造，因此它所代表的是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP是企業(yè)管理的最新技術(shù)，是現(xiàn)代管理技術(shù)與計算機技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。企業(yè)要想成功實現(xiàn)這一管理思想和技術(shù)，必須對其流程進行重組，并且改變管理理念。
　　
　　1．走出ERP的認識誤區(qū)

　　首先，要區(qū)分ERP與ERP軟件系統(tǒng)。ERP是一種管理思想和方法，而ERP軟件系統(tǒng)則是體現(xiàn)ERP思想和方法的計算機軟件系統(tǒng)，僅僅是一個工具。企業(yè)只有用好了這一工具，才可說是實現(xiàn)了ERP思想，才能提高其管理水平。否則，對企業(yè)管理水平的提高沒什么幫助。因此，一個企業(yè)購買了ERP軟件系統(tǒng)，并不表示它就實現(xiàn)了ERP管理思想。這就是為什么同樣購買了ERP軟件系統(tǒng)的企業(yè)，有的取得了好的效果，有的沒有什么效果甚至失敗的原因。其次，ERP不能包治百病。ERP只能提高企業(yè)的管理水平，對于企業(yè)面臨的其它問題，諸如市場開拓、質(zhì)量提高、產(chǎn)品創(chuàng)新之類的問題，并沒有直接的作用。這些問題的解決，需要應(yīng)用其它的技術(shù)，如CAD/CAM技術(shù)。第三，關(guān)于自行開發(fā)還是購買商品化軟件的問題。雖然從理論上說，企業(yè)自行開發(fā)ERP軟件系統(tǒng)也是可行的，但是，由于ERP系統(tǒng)非常龐大，企業(yè)沒有這么多的人力和物力來開發(fā)這樣大的系統(tǒng)。因此，企業(yè)一般來說應(yīng)當(dāng)購買現(xiàn)成的商品化ERP軟件包。
　　
　　ERP系統(tǒng)中的計劃體系主要包括：主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執(zhí)行計劃、利潤計劃、財務(wù)預(yù)算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中。
　　
　　2．改變管理理念

　　我們知道，ERP是一種全新的管理思想與方法，來源于西方國家，與我國企業(yè)的現(xiàn)行管理思想與方法有很大的差別。因此，在實施ERP時必須改變觀念，努力使企業(yè)的運作方式符合ERP的思想，而不是相反，使ERP系統(tǒng)按照現(xiàn)行企業(yè)管理模式運行。國內(nèi)外很多成功與失敗的經(jīng)驗都證明了這一點。
　　
　　在實施時，要認識到，人的因素是最重要的。不管ERP系統(tǒng)多么先進，畢竟只是一種工具，如果人員素質(zhì)（尤其是敬業(yè)精神、工作態(tài)度等）很差，也不能使它很好地發(fā)揮作用。例如，若數(shù)據(jù)錄入員責(zé)任心不夠，工作不夠認真負責(zé)，就會導(dǎo)致基礎(chǔ)數(shù)據(jù)如BOM數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)不夠準確。這樣，MRP模塊自動計算出來的各種計劃就是不可信的。時間一久，人們就會對ERP的作用失去信心。
　　
　　3．改變企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程

　　ERP由于科學(xué)地揭示了企業(yè)生產(chǎn)的普遍規(guī)律，因而是一套合理的流程。而國內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)過程卻并不完全遵循這一流程，因而需要按照ERP的要求進行流程重組。另外，有些業(yè)務(wù)流程，在手工方式下，并無不合理之處，但用了ERP軟件系統(tǒng)之后，就必須改變。例如，有的企業(yè)允許無單價的原材料入庫。用了ERP之后，就不允許這樣做，因為這會使存貨價值不真實。即使當(dāng)時確實無法定價，也要先估價，再入庫。又如，有些企業(yè)管理不太嚴格，采購回來的原材料還未入庫登記即已使用。而ERP規(guī)定，采購物料必須先入庫，再使用。
　　
　　4．要求最高領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)

　　由于實施ERP是涉及到企業(yè)深層次變革的問題，沒有整個管理班子的共識是很難做到的。除了企業(yè)高級管理層的共識之外，還需要中層管理人員的支持與積極參與才能使ERP得以順利實施。但是最重要的，起關(guān)鍵作用的還是企業(yè)第一把手。有的人把ERP的實施稱為"第一把手工程"，這說明了企業(yè)的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統(tǒng)，牽動全局，沒有第一把手的參與和授權(quán)，是很難調(diào)動全局的。加之在實施過程中會觸及和影響到不同的既得利益，和由此產(chǎn)生的阻力和對ERP的抗拒力，有時還需要運用第一把手的魄力、果斷和權(quán)威才能推動實施。實施ERP系統(tǒng)這一工程是一項"一把手"工程，企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)對ERP系統(tǒng)的重視、期待和參與程度是ERP系統(tǒng)獲得成功的關(guān)鍵因素。這包括以下方面。首先，為了保證ERP的實施成功，必須在企業(yè)中獲得僅次于企業(yè)正常運營的第二位的優(yōu)先級，這必須取得企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的支持。其次，資源分配和進度安排需要最高領(lǐng)導(dǎo)的支持。由于ERP的實施涉及企業(yè)的各個部門，因此，就需要統(tǒng)籌調(diào)度整個企業(yè)的各種資源，進行合理的進度安排，這些必須得到最高領(lǐng)導(dǎo)的支持。第三，業(yè)務(wù)流程的改變需要最高領(lǐng)導(dǎo)的支持。實施ERP時，不可避免地要改變企業(yè)的原有業(yè)務(wù)流程，其中一些影響重大的改變可能需要最高領(lǐng)導(dǎo)拍板。第四，獎懲措施的制訂和執(zhí)行需要最高領(lǐng)導(dǎo)的支持。如前所述，若中層領(lǐng)導(dǎo)失誤，也要受到處罰，而這可能需要最高領(lǐng)導(dǎo)來批準執(zhí)行。
　　
　　5．持續(xù)不斷的培訓(xùn)

　　實施前，要進行ERP原理培訓(xùn)。包括針對領(lǐng)導(dǎo)層的培訓(xùn)和針對操作層的培訓(xùn)。前者主要是原理培訓(xùn)，后者除原理培訓(xùn)外，還包括ERP軟件操作培訓(xùn)系統(tǒng)試運行后，要進行再培訓(xùn)。這次是結(jié)合企業(yè)的實際進行培訓(xùn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該首先是受教育者，其次才是現(xiàn)代管理理論的貫徹者和實施者，規(guī)范企業(yè)管理及其有關(guān)環(huán)節(jié)，使之成為領(lǐng)導(dǎo)者、管理層及員工自覺的行動，使現(xiàn)代管理意識扎根于企業(yè)中，成為企業(yè)文化的一部分。國外企業(yè)實施ERP自覺性強，而且對ERP系統(tǒng)的所有內(nèi)容大都全盤接受。而中國的企業(yè)一般要先提高思想認識，更新觀念，等企業(yè)主要負責(zé)人對新的管理思想認識和接受以后才能考慮實施ERP計劃。這主要是因為我國總體上在企業(yè)管理思想和管理實踐方面遠遠落后于西方甚至許多發(fā)展中國家。ERP已不是簡單的計算機問題，它的實施意味著拋棄陳舊的、落后的管理理念和經(jīng)驗，接受新的管理思想和方法。實施ERP的過程也是改革企業(yè)管理制度、管理機構(gòu)，放棄習(xí)慣了的管理習(xí)慣的全方位的變革過程，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)這必須對這樣的一種深層次的變革有充分的思想準備。系統(tǒng)運行后，一方面要進行針對新員工和調(diào)換了工作崗位的老員工進行培訓(xùn)，另一方面要進行強化培訓(xùn)，以便對ERP的理解更上一個層次，將ERP應(yīng)用得更好。
　　
　　6．管理咨詢公司和ERP軟件公司一如既往的支持

　　首先，ERP原理培訓(xùn)、系統(tǒng)選型需要咨詢公司的指導(dǎo)。其次，ERP軟件操作培訓(xùn)需要專業(yè)的管理咨詢公司，不僅因為ERP很復(fù)雜，而且不同企業(yè)的具體情況又不一樣，光靠軟件手冊來自學(xué)是不現(xiàn)實的，也是不可能成功的。第三，軟件流程設(shè)計需要咨詢公司的指導(dǎo)。第四，初始數(shù)據(jù)的準備需要咨詢公司的指導(dǎo)。咨詢公司告訴企業(yè)人員，要準備哪些數(shù)據(jù)，如何準備，等等。第五，運作中出現(xiàn)的各種問題的指導(dǎo)和解決需要咨詢公司的指導(dǎo)。大河天地公司不僅在信息技術(shù)和ERP軟件方面擁有專業(yè)人才，本身又以管理咨詢見長。而且和國外知名管理咨詢公司有密切合作關(guān)系。優(yōu)良的和持續(xù)的售后服務(wù)以我們一貫的宗旨7．人員的配備企業(yè)除了選好咨詢公司外，還要非常謹慎地挑選本企業(yè)的有關(guān)實施和操作人員。選定的人員需要有大本、大專、中專等各層次的人員，因為并不是所有的操作人員都需要高學(xué)歷。有些崗位，例如BOM數(shù)據(jù)錄入、財務(wù)發(fā)票匹配和庫存操作，其工作非常重要而又枯燥無味，因此，一個中專生可能比一個大學(xué)生更合適。此外，入選人員必須有強烈的責(zé)任心，因為任何人員的錯誤都有可能擴散到整個系統(tǒng)。至于項目領(lǐng)導(dǎo)小組人員的配備，必須包括總經(jīng)理和各部門負責(zé)人。而項目小組人員最好包括生產(chǎn)、計劃、庫存、財務(wù)、電腦等各部門的人員。小組負責(zé)人則更需精心選擇：他（她）最好不是電腦人員；不能是外來人員；須有足夠工作經(jīng)驗；須是專職人員；最好對企業(yè)的物料、生產(chǎn)、計劃、財務(wù)等生產(chǎn)運作流程有相當(dāng)?shù)牧私狻?．周密的時間安排首先是淡季與旺季的考慮。很多企業(yè)都有生產(chǎn)淡季與旺季，因此，在實施的時間安排上，最好在淡季開始實施，并掌握好時間，以便到旺季時，系統(tǒng)已穩(wěn)定運行。其次，實施過程不能操之過急。這是因為ERP系統(tǒng)非常復(fù)雜，需要做的事情太多：前期培訓(xùn)、調(diào)研、制定合理的解決方案和運作流程、作模板和設(shè)置、準備初始數(shù)據(jù)等需要大量的時間，需要多次開會討論，謹慎決策。第三，實施過程也不能拖得太久。時間拖久了，成功的機會將會降低，這是因為時間拖久了，情況可能變化，包括人員的變化和環(huán)境的變化。而人員的變化和流動因素對ERP實施的影響是不言而喻的。環(huán)境的變化也會有影響。例如，生產(chǎn)任務(wù)非常飽和或經(jīng)營出現(xiàn)困難都有可能導(dǎo)致顧不上ERP的實施。另外，實施ERP是一項高勞動強度的工作，拖得太久了，員工的工作熱情就會大大降低，甚至產(chǎn)生怨言，對ERP的實施產(chǎn)生不良影響。還有一點很明顯的是效益，因為時間拖得太久也就推遲了效益的獲得。
　　
　　綜合以上因素，我們總結(jié)出項目實施成功的必要條件影響ERP項目成敗的因素是多方面的，企業(yè)要實施ERP工程之前要想方設(shè)法創(chuàng)造實施的必要條件。在ERP項目的實施過程中，我們對如下的幾個條件有了更進一步理解：
　　
　　（1）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和有效推動，ERP實施工作量大，所涉及的部門多、參與人員多；系統(tǒng)實施的時間長，要對成功實施ERP項目充滿必勝的信心和決心。這些都要求公司管理層的積極參與和推動。

　�。�2）建立強有力的項目實施組織機構(gòu)

　�。�3）管理人員同計算機技術(shù)人員要密切配合，建立企業(yè)自己的技術(shù)隊伍，對項目的實施維護有嚴密的規(guī)章制度。
　　
　�。�4）明確項目實施組織和參與人員的職、責(zé)、權(quán)。

　�。�5）重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集和整理，實施中下大力氣收集、整理和規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，使系統(tǒng)開發(fā)完成后能順利地進行測試、試運行后投入正式運行。
　　
　　（6）重視對企業(yè)員工的ERP理念的培訓(xùn)、ERP系統(tǒng)的操作培訓(xùn)。