在BPR中，核心的工作是分析企業(yè)的業(yè)務流程。從流程的觀點來看，一個企業(yè)至少有兩種影響企業(yè)業(yè)務的基本流程：一種是與企業(yè)經營環(huán)境相關的、包括供應商和客戶的外部業(yè)務流程，另一種是與組織內部活動相關的內部業(yè)務流程。另外，從企業(yè)的管理層次來區(qū)分，組織內部流程又可以分為三類。

　　戰(zhàn)略流程：任何企業(yè)都需要制定戰(zhàn)略。企業(yè)通過這些流程規(guī)劃它的發(fā)展前景，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產品/服務開發(fā)、以及新流程的開發(fā)等。

　　經營流程：通過這些流程組織實現(xiàn)其日常功能，例如發(fā)現(xiàn)潛在的客戶、向客戶提供服務、售后支持、現(xiàn)金收支管理、財務報告等。

　　保障流程：為戰(zhàn)略流程和經營流程的順利實施提供各種服務性保障的流程，例如人力資源管理、財務管理、信息系統(tǒng)管理等。

　　在企業(yè)中，有許許多多的業(yè)務流程。對于員工來說，他們大多已經很熟悉那些與自己的工作有關的流程，正因為我們已經熟悉了這些流程，所以我們很少會質疑這些流程的合理性。但是，問題是在信息化的企業(yè)或者社會中，有許多流程已經變得沒有必要了！舉例來說，有什么必要到一個固定的地點去交納汽車養(yǎng)路費呢？大家都到一個窄小的管理處去交養(yǎng)路費，每人都要花費一筆費用，同時在那里還要經過塞車、排隊的折騰，最后拿到一張單據(jù)而已。象這樣的現(xiàn)象，不但社會上大量存在，企業(yè)中也有不少。歸根結底，這是過去的生活和工作習慣使我們覺得“現(xiàn)存的就是合理的”。

　　對企業(yè)中的某些流程，只有通過詳細分析，才能夠發(fā)現(xiàn)它們是否真的需要。但首先要破除一些傳統(tǒng)觀念。

　　管理大師哈默提出了一些對傳統(tǒng)觀念進行創(chuàng)新改造的例子，同時討論了為什么這些習慣思維可以被改造和如何改造：

　　資料只能在一個地方——在網絡環(huán)境下，資料可以同時出現(xiàn)在所有需要它的地方。

　　處理復雜工作要依賴專家——一般的技術工人可以通過專家系統(tǒng)的輔助，做過去只有專家才能做的工作。

　　決策應當由經理來做——在動態(tài)的組織中，更強調權力下放。一線管理者或員工能夠針對顧客的要求，更迅速地做出決策。

　　外出工作需要有正規(guī)的辦公室——群件和通信網絡、電視視頻會議系統(tǒng)等使得虛擬辦公室成為可能。

　　和客戶最好的接觸方式是面談——可以通過各種電子商務手段進行接觸，提高企業(yè)的效率。

　　計劃應當定期修正——計劃可以隨時修正，只要企業(yè)有實際需要。

　　BPR就是一個運用IT技術，對企業(yè)以上流程（外部流程和內部流程）進行改革的過程。一個信息系統(tǒng)中的BPR項目通常只是企業(yè)BPR工程的一部分，而企業(yè)BPR工程的目的是對整個組織的優(yōu)化和改善。從企業(yè)整體的角度出發(fā)，一個BPR項目經常會重組一個流程，但要想使改革的成果能夠最大化地體現(xiàn)，還需要與其它相關流程取得和諧，所以從戰(zhàn)略流程、經營流程到保障流程都要做相應的改善來接納新的流程，或者說對公司的其它相關流程也要進行重組，才能達到企業(yè)整體績效的顯著改善。