相關(guān)文章鏈接鏈接:失敗案例 定死流程破內(nèi)循環(huán) 應(yīng)該說:這個(gè)案例很典型。它提出了中國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)在實(shí)施ERP的過程中一個(gè)帶有共性的問題。認(rèn)真研究這個(gè)案例是必要的。 方案最后請(qǐng)了一些專家做點(diǎn)評(píng)。有的專家認(rèn)為:“ERP系統(tǒng)沒有也不可能做出相應(yīng)的調(diào)整”。因此,金美集團(tuán)的“ERP之痛是必然的”。甚或還有的專家認(rèn)為:像金美集團(tuán)這樣“壯士斷婉”是必須的。 看來,金美集團(tuán)真是一個(gè)花錢買“ERP之痛”的倒霉蛋;500多萬打了水瓢,連個(gè)響聲都聽不見,倒落一個(gè)“壯士斷婉”的惡果。 如此下去,誰還敢上ERP? 如此下去,企業(yè)家豈不談ERP則變色?! 不僅如此,今天回過頭來研究這個(gè)案例,交了500多萬的學(xué)費(fèi),也總該明白明白為什么造成“ERP之痛”,為什么活該“壯士斷婉”呀! 誰想,不僅沒有討得個(gè)真章。反到讓專家給“鐵定了”。 我不知金美集團(tuán)的老總怎么想。我是想不明白。 因此,筆者覺得這個(gè)案例尚有許多值得研究之處,某些專家的話也有值得質(zhì)疑的地方。 筆者認(rèn)為:金美集團(tuán)的ERP之痛是不應(yīng)該發(fā)生的,甚或是可以避免的。盡管金美集團(tuán)由于市場(chǎng)環(huán)境的變化在項(xiàng)目實(shí)施中對(duì)企業(yè)架構(gòu)有所調(diào)整。但是作為ERP實(shí)施方不是沒有責(zé)任和過錯(cuò)。流程鐵定的概念更是值得研究和商榷。事實(shí)上,中國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)上馬ERP失敗,有苦說不出,就是讓一些概念玩家給唬住了。 下面,我們就這個(gè)案例進(jìn)行一些分析。看看流程到底能不能鐵定! 一、軟件供應(yīng)商實(shí)施程序有重大的缺失 ERP供應(yīng)商在為企業(yè)進(jìn)行ERP實(shí)施中,應(yīng)有兩個(gè)程序性的工作。一個(gè)叫“實(shí)施方案確認(rèn)”,一個(gè)叫“方案初審”。 “實(shí)施方案確認(rèn)”是說:ERP的整體方案提出以后,軟件供應(yīng)商應(yīng)該同時(shí)提交“方案確認(rèn)單”。在方案確認(rèn)單中應(yīng)明確告知上馬項(xiàng)目方:一旦項(xiàng)目實(shí)施以后,沒有充足而明確的理由不宜進(jìn)行大的變更.。若整體架構(gòu)的變動(dòng)請(qǐng)?jiān)诜桨笇?shí)施前進(jìn)行。 這種明示性告知,是方案實(shí)施方的責(zé)任。 另一個(gè)程序叫“方案初審”。 方案初審是在軟件供應(yīng)商提出了詳細(xì)的實(shí)施整體方案以后,向金美集團(tuán)進(jìn)行項(xiàng)目交底,并進(jìn)一步征求意見的一個(gè)程序。金美集團(tuán)在方案初審期間,可以另請(qǐng)專家進(jìn)行咨詢,也可以進(jìn)行方案成熟度論證。可以提出部分修改,局部修改的意見和建議,甚或可以提出因不適應(yīng)企業(yè)需求,要求方案做較大修改的初審意見。軟件商必須按照甲方的意見進(jìn)行修改。修改后應(yīng)提交“初審方案再確認(rèn)報(bào)告”。交金美集團(tuán)確認(rèn)并簽字。 在這期間,軟件供應(yīng)商應(yīng)再一次明示性告知,一旦項(xiàng)目實(shí)施以后,沒有充足而明確的理由不宜進(jìn)行大的變更.。若整體架構(gòu)的變動(dòng)請(qǐng)?jiān)诜桨笇?shí)施前進(jìn)行。 從材料提供的情況看,金美集團(tuán)顯然沒有經(jīng)過這樣的程序。 這兩個(gè)明示性告知很重要。金美集團(tuán)如果在實(shí)施方再三告知的情況下,依然隨意改變管理架構(gòu),那么,責(zé)任在金美集團(tuán)一方。若是福蘭克(中國(guó))公司沒有履行告知義務(wù),則應(yīng)允許金美集團(tuán)提出適應(yīng)性的調(diào)整意見。 從文章看,軟件供應(yīng)商顯然在這兩個(gè)程序上是缺位的。更沒有進(jìn)行兩次明示性告知。這就說明福蘭克(中國(guó))公司是有過錯(cuò)、有責(zé)任的。因此,金美集團(tuán)完全可以根據(jù)市場(chǎng)變化的情況要求方案提供商做出適當(dāng)修改。 二、流程是鐵定的嗎? ERP實(shí)施中需要進(jìn)行流程確認(rèn)。但是,這種確認(rèn)是相對(duì)的、而不是絕對(duì)的,更不是“鐵定的”。流程鐵定之說,只是一句“胡弄”企業(yè)的遁詞。 首先,ERP實(shí)施方它不敢對(duì)被實(shí)施方的流程隨意的進(jìn)行鐵定。 因?yàn)閷?shí)施顧問到被實(shí)施企業(yè)以后,很短的時(shí)間不可能對(duì)一個(gè)企業(yè)的工藝流程,管理流程有一個(gè)全面、透徹的了解。更何況相當(dāng)多的咨詢顧問只是計(jì)算機(jī)的高手,并不是管理的高手。因此,更不敢一下子“鐵定了流程”。 但是,由于項(xiàng)目咨詢顧問要在短期內(nèi)提出項(xiàng)目方案,因此,他只能提出一個(gè)相對(duì)接近現(xiàn)實(shí)的流程供雙方研究。這就決定了初期方案本身具有不確定性。為什么當(dāng)前很多ERP模塊化?就是這種原因。 進(jìn)入實(shí)施階段,是對(duì)流程進(jìn)行驗(yàn)證性確認(rèn)的過程。 即便已經(jīng)經(jīng)過甲方確認(rèn)的方案,實(shí)施中依然會(huì)發(fā)現(xiàn)方案制定過程中的疏忽、遺漏或是不合適之處,因此,也會(huì)對(duì)流程進(jìn)行進(jìn)一步的修改。類似福蘭克(中國(guó))公司這樣的洋軟件公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后,更感到水土不服,更不敢隨意就把流程鐵定了。只不過實(shí)施方想盡量回避和減少這種修改,盡量說服甲方力圖只進(jìn)行一些“微調(diào)”罷了。 再?gòu)能浖倪壿嬙O(shè)計(jì)思路上來講,任何設(shè)計(jì)都不可能一步到位,都可能具有不完全性。都要留有調(diào)整的空間和余地,通過調(diào)整來豐富和發(fā)展原設(shè)計(jì)。怎么會(huì)說流程“鐵定”不能調(diào)整呢? 再說,作為一個(gè)合格的軟件供應(yīng)商,應(yīng)該在總體架構(gòu)上預(yù)留發(fā)展的空間,并充分考慮“過去、現(xiàn)在、發(fā)展”三種時(shí)態(tài)。只顧眼前,不管長(zhǎng)遠(yuǎn),那是王傻子賣鞋,上腳爛。幾百萬,上千萬的投資,明年就不能用,行嗎? 沒有前瞻性思考的軟件,鐵定不能修改的軟件,不是一個(gè)成熟的軟件。 我們?cè)購(gòu)慕鹈婪矫娣治鲆幌拢?/STRONG> 處在改革大潮中的中國(guó)企業(yè),正處在新經(jīng)濟(jì)和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的交匯處,正處在由傳統(tǒng)營(yíng)銷向網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的轉(zhuǎn)折期,正處在新舊體制和文化觀念的對(duì)接點(diǎn)。這期間,充滿了新與舊的羈絆和碰撞。市場(chǎng)的、習(xí)慣的、制度的、觀念的、法律的、地域的、風(fēng)土習(xí)俗的、跨國(guó)文化的溝溝坎坎很多。不可能一下子就把企業(yè)流程鐵定了。只有不斷的調(diào)整其不適應(yīng)性,才能逐步建立起動(dòng)態(tài)的、適應(yīng)市場(chǎng)的管理流程和反應(yīng)機(jī)制。 特別是:ERP的實(shí)施周期較長(zhǎng),在一到兩年的時(shí)間里,面對(duì)多變的市場(chǎng),企業(yè)不可能不對(duì)其發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)構(gòu)架進(jìn)行調(diào)整。因此,認(rèn)為ERP是“流程鐵定”了的觀點(diǎn)也是站不住腳的。 文章介紹說:美國(guó)人在編軟件時(shí)沒有想到幾個(gè)月以后企業(yè)會(huì)有這樣大的變化。這話倒是真的。但是,編軟件的人沒有想到,不等于在實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)的人不應(yīng)該想到。 應(yīng)該承認(rèn)這種變動(dòng)和調(diào)整勢(shì)必給方案提供商帶來相應(yīng)的困難和相應(yīng)的工作量。 但是,方案商每年拿著相當(dāng)數(shù)量的維護(hù)升級(jí)費(fèi)用為什么?就是要進(jìn)行這種適應(yīng)性的調(diào)整升級(jí)和升級(jí)后安全穩(wěn)定性和適用性的維護(hù)。這種動(dòng)態(tài)性和變動(dòng)性,正是ERP的一種優(yōu)點(diǎn),一種動(dòng)態(tài)適應(yīng)性。不能調(diào)整的ERP,不具備個(gè)性化的特征,也就沒有廣泛的、長(zhǎng)久的市場(chǎng)生命力。當(dāng)前一些國(guó)外的軟件商在進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)時(shí),不想做適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)、中國(guó)企業(yè)、中國(guó)文化的適應(yīng)性工作。只想平行轉(zhuǎn)移,以獲取利潤(rùn)的最大化。就制造了很多“概念壁壘”。妄圖把你唬住。 相當(dāng)多的中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家只有上馬ERP的急迫,但是,缺少對(duì)信息化的領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)水平,更缺少這樣一些大型信息化項(xiàng)目的談判經(jīng)驗(yàn),往往一見到“概念壁壘”就被唬住了。 從金美集團(tuán)的實(shí)踐看,企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)看似重視,確沒有抓住ERP實(shí)施中的關(guān)鍵問題和關(guān)鍵點(diǎn)。在權(quán)力的下放過程中放棄了領(lǐng)導(dǎo),作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)的劉主任是一個(gè)“糊涂大好人”,對(duì)ERP的認(rèn)識(shí)不僅不十分清楚。特別是對(duì)流程變動(dòng)的情況不僅沒有據(jù)理力爭(zhēng),而且將錯(cuò)就錯(cuò)去制造廢品,是不應(yīng)該的。