編者按：ERP一期工程的實施，也許是一套軟件、一個系統(tǒng)，但在魯經(jīng)理來看，不如說是推行了一套制度。但ERP的成效顯然不局限于效率的提升，如果希望從ERP中“擠出”更多的回報，就必須重新審視現(xiàn)行管理制度的合理性。

　　雙誠制衣公司的年度決算報告，擺在了公司總經(jīng)理邵明的辦公桌上。

　　從財務(wù)報表上看，去年的情況還不錯。特別是，2002年6月份上線的ERP一期工程，沒有出太大的紕漏，讓邵明懸著的心放了下來。

　　但是，如果要從這些報表中看出ERP帶來的“好處”，好象就不那么“顯然”。邵明立刻把信息中心的況主任和財務(wù)部魯經(jīng)理叫到辦公室。他需要了解的是：ERP的“好處”到底在哪里？

　　“好處”源于制度

　　去年年初，為了保證ERP一期的順利實施，公司對管理結(jié)構(gòu)和部門進(jìn)行了較大幅度的調(diào)整。所以，如果說ERP有什么“好處”的話，從魯經(jīng)理那里得到的直接數(shù)字就是“人頭費”降低了。

　　在邵明的辦公室里，魯經(jīng)理隨口就說出了一長串?dāng)?shù)字：銷售費用減少了280萬元，管理費用降低了152萬元，庫存周轉(zhuǎn)率提高了8%......

　　這些直截了當(dāng)?shù)暮锰�，自然是因為工作效率高、計劃性�?qiáng)、人員費用控制得力，以及適量裁員得到的。不過，大家似乎都覺得有一個問題沒提出來。

　　這些“好處”是否可以歸結(jié)為“ERP帶來的好處”，邵明覺得說服力不足。

　　當(dāng)然，這些數(shù)目字可以一定程度說明ERP系統(tǒng)是有成效的。不過，況主任認(rèn)為，與其把這筆賬的功勞算在ERP身上，不如說算在支撐ERP順利實施和運行的管理制度上更切合實際。

　　比如，就倉庫采購制度而言，存在的問題主要是采購盲目性大（計劃性不強(qiáng)）、物料種類繁多（工作繁雜）、成本管理混亂（數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、成本不清）。這些問題通過ERP系統(tǒng)有了很大的改善。

　　但是，魯經(jīng)理的看法是，假設(shè)產(chǎn)品型號、批量穩(wěn)定的話，生產(chǎn)波動就不是很大，采購周期也相對固定，這時有沒有ERP系統(tǒng)對效益的影響并不是很大。

　　這個問題雖然是假設(shè)，但不失為重新認(rèn)識ERP“好處”的一個新的角度。

　　繼續(xù)改善的空間

　　ERP一期工程的實施，在況主任那里也許是一套軟件、一個系統(tǒng)，但在魯經(jīng)理來看，不如說是推行了一套制度；而且，這個制度的推行，通過ERP“固化”下來，成為約束各個部門的日常行為規(guī)范。

　　使用ERP之后，財務(wù)人員了解材料成本根本不需要翻看厚厚的材料臺賬，也沒有必要在各種材料單據(jù)之間核對（這些都可以自動完成）；倉庫管理人員，可以非常準(zhǔn)確地了解庫存變化的動態(tài)情況，更準(zhǔn)確地根據(jù)生產(chǎn)和銷售計劃做出采購計劃，而且可以壓低安全庫存保有量。

　　效率的提升是非常顯著的。同時，與這些效率提升相關(guān)的效益也不是沒有。材料臺賬清楚了、出入庫制度得到了嚴(yán)格遵守，準(zhǔn)確的成本核算就可以貫徹下去，經(jīng)濟(jì)采購批量也可以控制。

　　但是，“是不是說，ERP帶來的好處我們已經(jīng)充分得到了？”邵明提出了一個耐人尋味的問題，“還有沒有繼續(xù)改善的空間？”

　　緊緊盯住應(yīng)收賬款

　　邵明舉了一些銷售方面的數(shù)據(jù)，讓魯經(jīng)理和況主任都感到很有份量。從財務(wù)報表看，公司銷售收入比2001年增長了近二成，但是，利潤數(shù)字卻沒有同步增長，“企業(yè)還是沒有賺到更多錢�！�

　　“企業(yè)沒有賺到更多錢”的一個重要原因是“應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率沒有改善多少”，魯經(jīng)理對這個問題做了進(jìn)一步的分析和解釋。

　　由于倉庫管理的改善，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在ERP系統(tǒng)上來之后降低了10天，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)降低了6天。但是，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)幾乎沒有多少變化，甚至還有所加長�！斑@樣一來，企業(yè)流動資金壓力加大，風(fēng)險也在加大”，魯經(jīng)理說。

　　上了ERP系統(tǒng)之后，銷售管理的確有很多的便利之處，銷售費用降低幅度達(dá)到20%，特別是溝通作用明顯增強(qiáng)。但是，魯經(jīng)理指出，“這僅限于營銷部門內(nèi)部的溝通�！�

　　從財務(wù)系統(tǒng)來看，“雖然我們也有應(yīng)收賬款管理模塊，其中也有收賬期、客戶信用額度這樣的指標(biāo)記錄，但大家心里都清楚，這些資料沒辦法用�！�

　　正在攻讀MBA的況主任突然意識到，魯經(jīng)理所說的問題實際上是ERP系統(tǒng)之外的事情�！肮�司應(yīng)收賬款管理的觀念不強(qiáng)”，魯經(jīng)理認(rèn)為，“這從銷售人員片面追求‘打單’數(shù)額就可以看出來。沒有人對客戶信用真正重視。只要有單簽，‘信用’二字就可以不顧�！�

　　這顯然不是ERP系統(tǒng)能左右得了的。

　　大家的討論逐漸觸及了問題的深層，“缺乏必要的客戶信用管理機(jī)制、賒銷政策的濫用等，是制約ERP發(fā)揮更大作用的重大問題�！�

　　討論到最后，大家有這樣一種共識，“ERP的成效顯然不局限于效率的提升；但是，如果希望從ERP中‘?dāng)D出’更多的回報，就必須在一期工程的基礎(chǔ)上，再從管理的角度審視現(xiàn)行管理制度的合理性�！�

　　看來，上ERP的時候，管理是核心要素之一；上了ERP之后，“管理的改善”更是需要緊緊盯住的核心要素。

　　客戶信用：銷售管理的另一面

　　英國學(xué)者波特·愛德華撰寫的《賒銷管理手冊》中開篇引用了一句話：“人類的三項最偉大的發(fā)明是：火、車輪和信用（Credit）”。

　　ERP系統(tǒng)中的銷售管理模塊在很多人眼里，只是為了促進(jìn)“與客戶成交”而建立的系統(tǒng)，其實這只是問題的一面。問題的另一面是，“在這些成交了的客戶身上，能不能賺到錢”。

　　據(jù)世界權(quán)威的財務(wù)專家估計，企業(yè)流動資產(chǎn)中，應(yīng)收賬款的比例不應(yīng)該超過40%，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)不應(yīng)超過60天。在國內(nèi)，一些企業(yè)的應(yīng)收賬款竟高達(dá)流動資產(chǎn)的80%，而周轉(zhuǎn)天數(shù)超過180天甚至更長。財務(wù)專家指出，國內(nèi)更沒有人注意“逾期應(yīng)收賬款的利息損失”這個概念——據(jù)專家測算，由于應(yīng)收賬款不能及時收回而造成的利息成本，竟然高過壞賬損失10倍。

　　此外，由于濫用賒銷導(dǎo)致的應(yīng)收賬款失控，已經(jīng)成為令企業(yè)頭疼的壞賬、爛帳的根源。在一個“信用”沒有得到管理的企業(yè)生存環(huán)境中，企業(yè)銷售人員片面追求業(yè)績，隨意放賬；市場缺乏對企業(yè)信用的有效監(jiān)督；企業(yè)缺乏對客戶信用管理和評估的方法與體系。波特·愛德華指出，“客戶既是財富的來源，也是風(fēng)險的來源�！�

　　這顯然不是光靠ERP系統(tǒng)就能解決的問題。

　　但ERP系統(tǒng)是解決“客戶信用管理”問題的正確起點。建立信用評估和管理制度的核心有兩個：一個是客戶信息管理；另一個是客戶資信評估。

　　客戶信息管理的內(nèi)容包括，客戶信息收集制度、客戶檔案管理制度、客戶資信調(diào)查制度、客戶信用分析制度和客戶群分析與核查制度。這些內(nèi)容都必須借助ERP、CRM系統(tǒng)有效地建立起來。

　　但建立信息系統(tǒng)并不是目的。在實際的操作中，需要在客戶信息管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步建立賒銷管理與授信制度,如合同與結(jié)算中的信用風(fēng)險防范、賒銷業(yè)務(wù)預(yù)算管理與報告、客戶信用申請、信用額度稽核等。此外，還必須建立配合應(yīng)收賬款管理的若干制度，如應(yīng)收賬款預(yù)算與總量控制、銷售分類賬管理、應(yīng)收賬款日記帳管理、應(yīng)收賬款跟蹤管理、債權(quán)管理制度等——這些與客戶信用有關(guān)的管理制度，才是銷售管理的有效內(nèi)容。