企業(yè)投資ERP總是不希望其應(yīng)用遭到失敗。所以，企業(yè)在ERP選型上慎之又慎，唯恐所選的ERP產(chǎn)品不能滿足自己企業(yè)的需要。選擇一個(gè)功能強(qiáng)大，適合自己企業(yè)的ERP產(chǎn)品固然非常重要，但是應(yīng)當(dāng)客觀地認(rèn)識(shí)到，對(duì)于任何事情，成功總是相對(duì)的。ERP的應(yīng)用不可能在任何條件下都能滿足任何企業(yè)的任何人的任何需求；同時(shí)，ERP產(chǎn)品也不可能在任何條件下對(duì)任何企業(yè)的任何人都沒有任何作用。
 
　　企業(yè)信息化的發(fā)展幾乎必然要走實(shí)施ERP的道路，ERP的概念本身就決定了這一點(diǎn)。由于ERP系統(tǒng)的龐大和復(fù)雜，建立ERP系統(tǒng)對(duì)任何企業(yè)來講都存在一個(gè)復(fù)雜的決策過程，這個(gè)決策過程的正確與否牽涉的投資額巨大不說，對(duì)企業(yè)的管理水平也影響至深。

　　ERP系統(tǒng)的投資價(jià)值評(píng)估、產(chǎn)品選項(xiàng)、顧問公司的選擇便應(yīng)該是一個(gè)嚴(yán)密的過程，只有在科學(xué)決策的方法論的指引下，才能保證企業(yè)的投資獲得相應(yīng)的回報(bào)。本文便試圖進(jìn)行一些探討。

　　一、形成決策觀念

　　戰(zhàn)略投資觀念

　　ERP系統(tǒng)是企業(yè)信息化發(fā)展到90年代出現(xiàn)的管理系統(tǒng)，其管理面涉及到企業(yè)的各個(gè)方面，近幾年更有成為現(xiàn)代化企業(yè)的管理工作平臺(tái)的趨勢(shì)。ERP項(xiàng)目的投資和實(shí)施已不同于一般的軟件系統(tǒng)，將影響到所有層面的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)成企業(yè)的重大投資項(xiàng)目。

　　啟動(dòng)ERP項(xiàng)目首先要由戰(zhàn)略決策觀念，充分考慮到ERP系統(tǒng)所具有的巨大的管理能量，投入ERP系統(tǒng)之根本目標(biāo)便是要把企業(yè)的決策體系和執(zhí)行體系建立在高度信息化的平臺(tái)之上，謀求建立高效的、科學(xué)的決策體系。

　　ERP項(xiàng)目的投資價(jià)值和決策高度應(yīng)該與企業(yè)進(jìn)行行業(yè)定位、建立發(fā)展戰(zhàn)略相一致，是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略投資的一部分，這種觀念的依據(jù)并不僅僅是ERP系統(tǒng)所需要的龐大的投資，更重要的是建設(shè)好ERP需要巨大的人力投入，以及來自所有部門的通力合作。

　　ERP--企業(yè)資源管理系統(tǒng)的管理面涉及甚為廣泛，囊括企業(yè)的財(cái)務(wù)、人事、采購、生產(chǎn)、銷售等所有方面，把這些信息進(jìn)行整合絕對(duì)不是一件簡(jiǎn)單的事情，而所有這些信息所產(chǎn)生的綜合效應(yīng)也絕不能低估。因此，啟動(dòng)ERP項(xiàng)目需要的不是簡(jiǎn)單地購買一套軟件，而必須從戰(zhàn)略發(fā)展的角度進(jìn)行規(guī)劃和決策。

　　ERP系統(tǒng)從投資決策到實(shí)施都是一個(gè)復(fù)雜的過程，并且要影響到企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的決策和執(zhí)行。而且短則3~5個(gè)月，長則超過一年，歷經(jīng)幾年才使ERP系統(tǒng)正常發(fā)揮作用也并不鮮見。所以ERP項(xiàng)目的購買和實(shí)施是一個(gè)跨度較大的項(xiàng)目，需要象下圍棋那樣有布局的觀念，漸進(jìn)的導(dǎo)入ERP系統(tǒng)。

　　戰(zhàn)略布局觀念

　　戰(zhàn)略布局對(duì)企業(yè)來講不是一件簡(jiǎn)單的事情，首先要認(rèn)真評(píng)估ERP項(xiàng)目將為企業(yè)帶來的價(jià)值，而且要有不斷嘗試，克服失敗情緒的思想準(zhǔn)備。導(dǎo)入ERP系統(tǒng)首先要提升企業(yè)的管理水平，ERP系統(tǒng)是幫助企業(yè)強(qiáng)身健體的項(xiàng)目，在一個(gè)體弱多病的企業(yè)，ERP系統(tǒng)不僅不能對(duì)企業(yè)帶來幫助，甚至可能使企業(yè)不堪重負(fù)。

　　ERP系統(tǒng)的布局需要縱向考慮設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)、建立組織體系、展開培訓(xùn)輔導(dǎo)、構(gòu)造運(yùn)行環(huán)境、準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、啟動(dòng)模擬運(yùn)行等等各個(gè)階段的目標(biāo)，也要橫向進(jìn)行業(yè)務(wù)上和機(jī)構(gòu)上的調(diào)整，保證整個(gè)企業(yè)能全面支持ERP項(xiàng)目的實(shí)施。

　　進(jìn)行項(xiàng)目布局就要考慮企業(yè)各部門的聯(lián)動(dòng)和各個(gè)部分的啟動(dòng)時(shí)機(jī)，在堅(jiān)定地推行ERP系統(tǒng)的同時(shí)，要衡量每一步的影響和對(duì)全局成功的目標(biāo)期望，也就是要有整體的行動(dòng)羅盤，否則企業(yè)賴以運(yùn)行的系統(tǒng)便可能是支離破碎的，成為企業(yè)發(fā)展的陷阱，需要更多的投入才能重新整合。

　　二、確定需求、確定目標(biāo)

　　建立企業(yè)需求模型

　　要上ERP項(xiàng)目關(guān)鍵是有弄清楚真正的管理瓶頸所在，ERP系統(tǒng)應(yīng)該是為管理服務(wù)的，是用來解決管理瓶頸的，在ERP市場(chǎng)，軟件公司、顧問公司都喜歡把ERP當(dāng)成是包醫(yī)百病的萬用藥方，把ERP項(xiàng)目的成功期望放得很高，實(shí)際上切合企業(yè)管理瓶頸的解決方案更為可取。也由于ERP是一個(gè)很大的概念，從各個(gè)不同的管理方面都可以漸進(jìn)的導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，不要用教條的思想來推行ERP系統(tǒng)就能做到這一點(diǎn)。

　　在ERP項(xiàng)目的決策過程中，建立企業(yè)需求模型也就顯得格外重要，只有在建立了企業(yè)的需求模型之后，才知道其管理瓶頸所在，購買實(shí)施ERP項(xiàng)目也就有更多的依據(jù)。建立企業(yè)需求模型，也為確定ERP的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行鋪墊，分析企業(yè)的管理瓶頸和管理成本的分布，就能更好地預(yù)期到ERP項(xiàng)目可能為企業(yè)帶來的收益，進(jìn)而在實(shí)施過程中觀察目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。

　　企業(yè)對(duì)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)主要從兩個(gè)方面來看問題，一個(gè)是管理混亂的方面，期望ERP系統(tǒng)能把企業(yè)的情況搞清楚，在與客戶交往和安排采購的工作時(shí)，有足夠的數(shù)據(jù)作為工作的指引，甚至直接利用系統(tǒng)進(jìn)行運(yùn)算的結(jié)果來安排采購和生產(chǎn)；另一個(gè)方面是期望能降低管理成本，比如原來需要通過傳真等手段傳遞資料，實(shí)施ERP之后能在系統(tǒng)中直接處理，不再需要傳統(tǒng)的聯(lián)絡(luò)手段。

　　建立ERP實(shí)施目標(biāo)
　
　　在明確企業(yè)的管理瓶頸之后，ERP的前進(jìn)路向也就可以規(guī)劃出來了，如何使投資獲得最大程度的回報(bào)也就清晰了。需要擬定出ERP項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，比如庫存周轉(zhuǎn)率提升的目標(biāo)、減少在庫金額的目標(biāo)、提高設(shè)備利用率的目標(biāo)、提高準(zhǔn)期交貨率的目標(biāo)等綜合性目標(biāo)應(yīng)該被定義出來。

　　另一些方面是面向過程的目標(biāo)，比如決策效率的提升目標(biāo)、系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率的目標(biāo)、辦公費(fèi)用降低的目標(biāo)等等。通過這些目標(biāo)的擬定，企業(yè)決策層、各級(jí)管理層和參與ERP項(xiàng)目的人員才能獲得成就期望，并不斷檢討ERP項(xiàng)目是否真正達(dá)到投資效果。

　　這些目標(biāo)也許不是很容易確定準(zhǔn)確，但至少要把企業(yè)在導(dǎo)入ERP系統(tǒng)之前的狀況搞清楚，目標(biāo)至少是要在啟動(dòng)ERP之后，使這些目標(biāo)得到改善和提升。

　　當(dāng)企業(yè)建立了各種目標(biāo)之后，ERP項(xiàng)目的啟動(dòng)才開始具有意義，否則便可能被失敗主義所籠罩，做了一大堆的事、花了不菲的投入，得到的結(jié)果仍然是形式化的東西，就像皇帝的新衣似的，欺騙的是企業(yè)自己。

　　三、企業(yè)狀況分析

　　進(jìn)行成功系數(shù)分析

　　凡事預(yù)則立，不預(yù)則敗。ERP是企業(yè)發(fā)展的重大投資項(xiàng)目，不僅僅是資金上的付出，人力方面的投入巨大，特別是可能影響到業(yè)務(wù)流程和管理層面。需要在決定導(dǎo)入ERP項(xiàng)目時(shí)進(jìn)行成功系數(shù)的分析，把ERP項(xiàng)目建立在必勝的基礎(chǔ)上。

　　并不是所有的企業(yè)都需要上ERP項(xiàng)目，企業(yè)在不同的發(fā)展階段有不同的管理瓶頸，要具體分析什么系統(tǒng)能在投入最小的情況下解決企業(yè)的發(fā)展瓶頸。一般來講企業(yè) 的ERP項(xiàng)目取得成功需要有比較成熟的管理思想在指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)作，強(qiáng)烈的管理訴求是進(jìn)行企業(yè)信息化的最重要的因素。

　　ERP項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)包括：企業(yè)的投資承擔(dān)能力，在初略選擇ERP管理系統(tǒng)之后，總體投入大約會(huì)是軟件購入成本的4~5倍；來自公司領(lǐng)頭人的決心，ERP項(xiàng)目的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)很高，可能要經(jīng)歷多次的運(yùn)行崩潰或失效，這個(gè)責(zé)任不是中層管理者可以承擔(dān)的，處理不當(dāng)?shù)脑挘珽RP運(yùn)行可能是一種擺設(shè)；實(shí)事求是的經(jīng)營作風(fēng)，ERP的效能不容易清楚地界定出來，表面上運(yùn)行起來ERP系統(tǒng)可能只是漂亮的外衣，對(duì)企業(yè)的管理并無幫助，而敢于面對(duì)這種結(jié)局，需要管理層的勇氣。

　　就企業(yè)信息化的發(fā)展來看，幾乎所有的企業(yè)都會(huì)選擇實(shí)施ERP項(xiàng)目，把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)行在ERP的管理框架之下，而且這種投入會(huì)逐步降低，成為有如投資建廠一樣。對(duì)與新投資的企業(yè)來講，這種分析是可以接受的，而對(duì)于需要進(jìn)行管理系統(tǒng)升級(jí)的企業(yè)，進(jìn)行成功因素分析，是ERP項(xiàng)目決策的重要內(nèi)容。

　　人員素質(zhì)分析

　　作為幫助企業(yè)運(yùn)行的信息管理系統(tǒng)，對(duì)ERP的認(rèn)識(shí)需是全面的，在決定ERP項(xiàng)目時(shí)應(yīng)該對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人員素質(zhì)進(jìn)行分析，如果這方面還存在欠缺，推行ERP項(xiàng)目的時(shí)機(jī)也就不成熟，即便ERP系統(tǒng)能幫助企業(yè)提升管理水平，效果也是有限的。

　　參與ERP項(xiàng)目的分為項(xiàng)目支持人員和日常的操作人員，對(duì)于項(xiàng)目的支持人員來講，需要全面理解企業(yè)的管理和ERP系統(tǒng)本身，知道系統(tǒng)與企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作是怎樣聯(lián)系起來的。而日常操作人員，則需要使用電腦的基本知識(shí)，和對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析理解能力。

　　進(jìn)行人員素質(zhì)分析，不僅要從企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，請(qǐng)顧問公司協(xié)助也是重要的安排。在人員培訓(xùn)方面，顧問公司具有很好的優(yōu)勢(shì)，可以幫助企業(yè)清楚地把握人員狀況，并安排必要的培訓(xùn)課程，為企業(yè)培養(yǎng)合格的人員。

　　在ERP的成敗中，人員也是至關(guān)重要的因素之一，即便有來自企業(yè)最高層的決心和實(shí)施顧問的幫助，企業(yè)自身的人員素質(zhì)不夠的話，ERP系統(tǒng)也很容易成為形式化的東西，并不能幫助企業(yè)提升管理水平。

　　四、選擇產(chǎn)品及服務(wù)

　　選擇顧問團(tuán)

　　ERP系統(tǒng)代表著伴隨信息化技術(shù)的進(jìn)入而發(fā)展的先進(jìn)的管理思想，需要綜合信息技術(shù)和管理兩方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不是所有企業(yè)都能形成建立ERP系統(tǒng)所需要的人才，因此與顧問公司或軟件公司中的顧問部門合作是必然的道路。

　　為建立ERP系統(tǒng)所聘請(qǐng)的顧問可以參加從企業(yè)需求分析、目標(biāo)設(shè)定、產(chǎn)品選購、項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過程，顧問的作用在于將ERP所包含的全面整合企業(yè)資源的管理理念帶入到企業(yè)各層面，幫助企業(yè)設(shè)定發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)行產(chǎn)品選擇和配置，規(guī)劃將企業(yè)運(yùn)行數(shù)據(jù)導(dǎo)入到ERP系統(tǒng)中的方法，核查系統(tǒng)運(yùn)行的實(shí)際效果等等。

　　與顧問方面的合作有兩種可行的方式選擇，一種是面向過程的，顧問主要是將ERP項(xiàng)目的理念、方法、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)傳遞給企業(yè)，幫助企業(yè)建立和發(fā)展自己的ERP核心成員，是一種注重知識(shí)轉(zhuǎn)移的作法；另一種則是面向結(jié)果的，顧問將承擔(dān)從采購到實(shí)施全過程的責(zé)任，從企業(yè)獲得適度授權(quán)，直接介入企業(yè)的管理和運(yùn)作，通過實(shí)際的指導(dǎo)使各級(jí)員工能習(xí)慣在ERP系統(tǒng)的平臺(tái)下工作，達(dá)到預(yù)期的效果。

　　懂得ERP管理思想的人才是企業(yè)也是社會(huì)的稀缺資源，如果企業(yè)的人力資源政策比較好，有吸引人才的凝聚力，選擇面向過程的顧問服務(wù)較為可取，可為企業(yè)改變?nèi)肆�資源結(jié)構(gòu)，而如果企業(yè)特別注重人力成本，不能留住ERP的人才，還是與顧問充分合作面向結(jié)果為好。

　　選擇產(chǎn)品

　　ERP系統(tǒng)將全面地為企業(yè)提供管理平臺(tái)，所有部門的工作信息都可能整合在一起，一旦ERP系統(tǒng)運(yùn)行之后，他便具有巨大的能量，企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)的運(yùn)行將產(chǎn)生一定的依賴性。如果產(chǎn)品不能完全滿足企業(yè)的要求，不能提供較為先進(jìn)的管理思想，要重新更換ERP系統(tǒng)是非常困難的，正如哲人所講“白紙才能畫出最美麗的圖畫”。

　　在ERP項(xiàng)目的決策過程中，系統(tǒng)選型也就非常重要，ERP體現(xiàn)了全面的企業(yè)資源管理思想，而且包括許多具體的材料需求計(jì)劃的計(jì)算方法、生產(chǎn)排程的制定方法、產(chǎn)生成本的統(tǒng)計(jì)分析等十分具體的部分，這些內(nèi)容是具有行業(yè)特點(diǎn)的，并不是所有的ERP產(chǎn)品都能萬用萬靈。

　　因此，在宏觀把握ERP的大目標(biāo)的前提下，細(xì)枝末節(jié)也不能忽視，為了實(shí)施ERP系統(tǒng)企業(yè)需要在長期的生產(chǎn)管理中投入巨大的人力、物力，不要因?yàn)镋RP系統(tǒng)提供的計(jì)算模式所局限而不能得到幫助企業(yè)進(jìn)行決策的分析報(bào)表。我們知道在牽涉到MRP計(jì)算時(shí)，便可能有許多具體的區(qū)別，比如是采用不良品率還是采用損耗率？替代物料是否考慮進(jìn)去？損耗率是系統(tǒng)自動(dòng)統(tǒng)計(jì)的嗎？能按客戶訂單劃分采購需求嗎？

　　軟件選型時(shí)還要充分考慮到ERP軟件供應(yīng)商的客戶化的開發(fā)能力，也要考慮到系統(tǒng)對(duì)二次開發(fā)的支持程度，必要的修改是允許的，企業(yè)的管理是有個(gè)性化特點(diǎn)的，企業(yè)的發(fā)展也是因?yàn)橛袀�(gè)性而獲得成功，這一點(diǎn)不可否認(rèn)。

　　五、完成規(guī)劃

　　完成項(xiàng)目預(yù)算
　　
　　啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目，成功的標(biāo)準(zhǔn)主要在是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)和是否在預(yù)算的資源條件下完成的。在啟動(dòng)ERP項(xiàng)目前也應(yīng)該提出資源預(yù)算，主要包括直接的投資以及項(xiàng)目完成的預(yù)定時(shí)間。
　
　　由于ERP項(xiàng)目涉及到企業(yè)的一套復(fù)雜的管理軟件、龐大的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、實(shí)施顧問的輔導(dǎo)、各種數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備，做出符合實(shí)際的預(yù)算不是一件簡(jiǎn)單的事情。而且由于ERP是近年企業(yè)投入的信息管理系統(tǒng)的熱點(diǎn)，許多公司紛紛進(jìn)入這一領(lǐng)域，市場(chǎng)環(huán)境的變化也很快，預(yù)算就更難把握。
　　
　　實(shí)際上ERP項(xiàng)目的預(yù)算也很難建立在一成不變的計(jì)算公式上，這里所能提及的只是需要相關(guān)考慮的因素。比如，如果從軟件公司得到系統(tǒng)報(bào)價(jià)的話，可能需要將投資預(yù)算做高三倍，顧問服務(wù)、二次開發(fā)等因素在ERP項(xiàng)目中都占極大的比例。
　　
　　ERP項(xiàng)目的初次啟動(dòng)大都要經(jīng)過讓ERP項(xiàng)目組的成員熟悉系統(tǒng)，向部門的員工講解系統(tǒng)，和安排平行運(yùn)行系統(tǒng)的過程。大致的時(shí)間都要四、五個(gè)月，甚至更長�？傊�，在ERP項(xiàng)目的實(shí)施中，大多都提倡所謂分階段實(shí)施，要有長期提升的思想準(zhǔn)備。

　　規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施步驟

　　運(yùn)行好一個(gè)全面管理企業(yè)的ERP系統(tǒng)，企業(yè)需要為之準(zhǔn)備大量的數(shù)據(jù)，并保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，這些觀念都不是講一講就能明白的，而ERP所涉及到數(shù)據(jù)面很寬，許多計(jì)算方法需要被操作人員清楚理解后，才能發(fā)現(xiàn)不幸發(fā)生的數(shù)據(jù)錄入等問題。

　　ERP系統(tǒng)的實(shí)施被被認(rèn)為對(duì)項(xiàng)目是否成功具有極為重要的部分，企業(yè)不僅需要來自顧問的服務(wù)，而且有對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施步驟進(jìn)行仔細(xì)的規(guī)劃，通過對(duì)ERP系統(tǒng)攻關(guān)熟悉、對(duì)員工進(jìn)行操作培訓(xùn)、準(zhǔn)備大量的靜態(tài)數(shù)據(jù)、導(dǎo)入動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)資料、啟動(dòng)ERP系統(tǒng)進(jìn)行平行運(yùn)作、檢驗(yàn)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和運(yùn)行結(jié)果等一系列操作，才能使ERP能開始發(fā)揮作用。

　　項(xiàng)目實(shí)施中的這些階段都需要按照項(xiàng)目管理的方法進(jìn)行規(guī)劃，并安排協(xié)調(diào)部門之間的合作，項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃特別重要的是細(xì)致的工作安排和組成成員的時(shí)間分配，這一工作與ERP系統(tǒng)中生產(chǎn)排程等一樣，非常不容易控制。

　　項(xiàng)目實(shí)施實(shí)施中可能有許多不可預(yù)見的事情發(fā)生，預(yù)先就估計(jì)到的情況都做好應(yīng)對(duì)措施也是進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃的重要工作，在有多個(gè)方案支持的情況下，就可以從容不迫地面對(duì)出現(xiàn)的復(fù)雜情況。

　　按下啟動(dòng)ERP項(xiàng)目的按鈕

　　在經(jīng)過對(duì)ERP系統(tǒng)的布局安排、進(jìn)行企業(yè)的需求分析、建立期望目標(biāo)、配備ERP項(xiàng)目的核心成員、選擇顧問、選擇產(chǎn)品等一系列工作之后，ERP項(xiàng)目也就萬事俱備只欠東風(fēng)了。啟動(dòng)ERP之后，是否能按預(yù)定的安排、達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，關(guān)鍵之處就在于企業(yè)的項(xiàng)目執(zhí)行力。

　　在啟動(dòng)ERP項(xiàng)目之前及過程中，都要不斷地對(duì)企業(yè)的執(zhí)行力進(jìn)行調(diào)整，保持項(xiàng)目實(shí)施的高效性，而要在ERP項(xiàng)目之前建立充分共識(shí)的一點(diǎn)是“一把手工程”的觀念。由于ERP系統(tǒng)會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，一般層面的經(jīng)理人員，很難承擔(dān)項(xiàng)目出現(xiàn)偏差時(shí)的責(zé)任。也很難調(diào)動(dòng)足夠的資源，保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。因此，需要來自企業(yè)最高層介入進(jìn)行決策。

　　保持項(xiàng)目實(shí)施的執(zhí)行力，需要高度注意到部門間的配合，協(xié)調(diào)企業(yè)中的各種資源是ERP的管理目標(biāo)，而推行ERP系統(tǒng)也同樣需要更多的協(xié)調(diào)性。另外的方面是對(duì)項(xiàng)目參與人員的及時(shí)評(píng)價(jià)和鼓勵(lì)，承擔(dān)項(xiàng)目的員工，其工作量和工作壓力都遠(yuǎn)高于一般的日常工作，在挫折時(shí)最需要的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的支持和肯定。

　　啟動(dòng)ERP項(xiàng)目和保證其成功，上述因素是非常關(guān)鍵的，在按動(dòng)這個(gè)啟動(dòng)按鈕之前，任何深思都是值得的。一旦啟動(dòng)，則必然遵循“一鼓作氣、再鼓而衰、三鼓而竭”的事物發(fā)展規(guī)律。