一個完善的ERP系統(tǒng)是一個十分龐大的系統(tǒng)。企業(yè)選擇管理軟件不必追究是不是真正的ERP軟件，選軟件也不是按大企業(yè)、小企業(yè)來區(qū)分，我認為要根據(jù)產(chǎn)品特點、生產(chǎn)組織方式、經(jīng)營管理方式的不同來選擇適用的軟件，見表1。

表1根據(jù)不同企業(yè)特點選擇不同的軟件

　　軟件平臺的選擇也與企業(yè)情況有關(guān)，總體來說，應(yīng)該選用技術(shù)起點高、有發(fā)展前途的軟件產(chǎn)品，但也不必一味追求先進性�，F(xiàn)在一些軟件商刻意宣傳自己的ERP是基于互聯(lián)網(wǎng)、界面是Web瀏覽器的產(chǎn)品。企業(yè)一方面要考查他的產(chǎn)品是否可靠成熟，也要看自己企業(yè)是不是跨地區(qū)的，而且有不可避免的計算機異構(gòu)環(huán)境，非得建局域網(wǎng)不可。否則，基于局域網(wǎng)的客戶機/服務(wù)器（C/S）為平臺的ERP也是比較現(xiàn)實而且運行效率高的選擇。

　　總體規(guī)劃和階段目標(biāo)

　　1.綜觀全局制定總目標(biāo)

　　企業(yè)信息化不只是滿足現(xiàn)有體制和管理方式的電算化。沒有企業(yè)的優(yōu)化，信息化也不會有顯著效果。企業(yè)信息化的總體規(guī)劃要有發(fā)展的觀點，應(yīng)站在企業(yè)優(yōu)化的高度來規(guī)劃企業(yè)信息化建設(shè)。

　　我認為企業(yè)優(yōu)化至少應(yīng)包括以下幾個方面：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、經(jīng)營過程優(yōu)化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化�？傮w規(guī)劃要充分考慮：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化對信息建設(shè)的新需求；企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)對信息化的要求；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化帶來設(shè)計和管理的優(yōu)化；集成原則，企業(yè)中的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)（設(shè)計、管理、制造）是不可分割的，需要統(tǒng)一考慮。

　　并且整個經(jīng)營過程實質(zhì)上是一個信息的采集、加工和傳遞的處理過程。

　　2.抓住主要矛盾落實近期目標(biāo)

　　在總體規(guī)劃的指導(dǎo)下，分析當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營的主要矛盾，綜合客觀條件，確定近期目標(biāo)。ERP是一個龐大的系統(tǒng)，企業(yè)實施ERP同樣也是一個較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因此，成功實施ERP的策略是：針對需求，明確目標(biāo)，逐步實施，逐步見效，不斷完善。隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，企業(yè)對ERP的需求也在不斷變化，只有企業(yè)有了應(yīng)用需求，才能推動應(yīng)用向縱深發(fā)展。

　　不能因為用戶一時認識不到位而輕易修改軟件。

　　合作伙伴勝于軟件供應(yīng)商

　　1.發(fā)展咨詢業(yè)，推動ERP實施

　　沒有經(jīng)歷過ERP實施過程的人，很難說清楚企業(yè)應(yīng)該如何籌劃和實施ERP，因此一個企業(yè)想上ERP項目時需要得到專家的幫助。北京第一機床廠實施MRPⅡ是借助了聯(lián)合國援款項目，上馬之前做了多年技術(shù)準備，包括到美國、日本、德國實施MRPⅡ的企業(yè)考察。企業(yè)派出30人到美國和加拿大參加技術(shù)培訓(xùn)，所有這些活動對北京一機床廠實施MRPⅡ直至又在企業(yè)成功實施基礎(chǔ)上將軟件移植，開發(fā)有自主版權(quán)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)EMIS都奠定了良好的基礎(chǔ)。但不是每個企業(yè)都有這樣好的條件培養(yǎng)自己的人才，他們需要社會上咨詢專家的幫助。

　　2.選擇好的合作伙伴

　　MRPⅡ的實施絕對不是單方行為，它是雙方互相促進的過程。因此軟件商售后服務(wù)上的保證成為關(guān)鍵。

　　ERP在整個實施過程中會遇到許多與現(xiàn)有流程相沖突的環(huán)節(jié)。這些問題的解決，得力于工廠領(lǐng)導(dǎo)的有力支持和正確的工作方法，同樣也離不開軟件商的大力支持。合作伙伴不同于單純軟件商，好的合作伙伴應(yīng)具備:

　　有豐富的實施經(jīng)驗，貫徹系統(tǒng)的實施方法論，可大大縮短實施周期；

　　對企業(yè)的情況比較熟悉，遇到事情比較容易溝通，對客戶的需求能夠給予指導(dǎo)性意見；

　　對已確認的需求能夠快速完成軟件開發(fā)，體現(xiàn)了雄厚的軟件開發(fā)實力；

　　對數(shù)據(jù)準備和編碼形成了完整的體系，因而在培訓(xùn)和編碼指導(dǎo)上體現(xiàn)系統(tǒng)性。

　　軟件商原則性強。實施ERP的用戶，原管理流程多少存在缺陷，而原型軟件融合了國內(nèi)外的先進管理理念，因而要求在考察廠方的二次開發(fā)需求時，應(yīng)給予辨認，對于軟件中符合先進管理理念的功能，一定要堅持。

　　ERP實施是核心

　　1.借鑒成功實施ERP的經(jīng)驗

　　很多企業(yè)成功實施ERP的經(jīng)驗值得借鑒和總結(jié)，以供兄弟企業(yè)借鑒和參考。

　　（1）抓人的觀念轉(zhuǎn)變

　　ERP實施的過程必然伴隨管理模式的改變，因此人的觀念轉(zhuǎn)變至關(guān)重要。ERP強調(diào)信息集成，而首先要做到的是人的集成。例如北京第一機床廠實施ERP有很長的時間難以做到物流與資金流一體化管理，生產(chǎn)處職責(zé)主要是抓產(chǎn)品成套，保按期交貨，對控制生產(chǎn)資金沒有直接責(zé)任，因此對嚴格執(zhí)行MRP計劃控制物料投入重視不夠；又如生產(chǎn)技術(shù)準備部門對技術(shù)文檔的正確性負責(zé)，長時間強調(diào)產(chǎn)品技術(shù)文件要整圖后數(shù)據(jù)才能輸入計算機，造成新產(chǎn)品不能及時納入MRP管理。經(jīng)過人們觀念逐步向全廠一盤棋方向轉(zhuǎn)變，才逐漸做到各部門協(xié)調(diào)工作，使計算機應(yīng)用暢通無阻。

　�。�2）發(fā)揮項目主管的關(guān)鍵作用

　　北京萬東醫(yī)療裝備公司是上市公司、我國醫(yī)療裝備行業(yè)的排頭兵，僅用9個月就全面實現(xiàn)ERP功能。該公司企業(yè)信息化的主管是經(jīng)理辦劉主任，該公司企業(yè)信息化的成功與信息主管的得力運作關(guān)系極大。劉主任把有關(guān)MRP原理的書通讀了幾遍，編制了本企業(yè)成功實施的評測標(biāo)準，通過目標(biāo)管理、嚴格考核及與軟件供應(yīng)商的通力合作，使項目進展十分順利。

　�。�3）業(yè)務(wù)部門主抓和嚴格的計劃管理

　　中國三江航天工業(yè)集團由于國防建設(shè)需要，急于引進MRPⅡ系統(tǒng)。該企業(yè)產(chǎn)品極其復(fù)雜，質(zhì)量監(jiān)控嚴格。在集團指揮下，兩個研究所和8個廠協(xié)同生產(chǎn)，只用了10個月就在兩個裝配廠、兩個主要制造廠全產(chǎn)品上線運轉(zhuǎn)，通過了驗收。在這樣復(fù)雜的環(huán)境下運行MRP難度是很大的，之所以成功的重要因素是該集團在生產(chǎn)調(diào)度部部長直接領(lǐng)導(dǎo)下，成立專門的MRPⅡ辦公室，實行半軍事化的嚴格管理。

　�。�4）不怕基礎(chǔ)差，一把手決心大

　　北京燕興隆新型墻體材料公司是北京郊區(qū)民營企業(yè)，是一家典型的家族企業(yè)，10年前剛建廠時，銷售收入才600元，后來發(fā)展到年銷售額近億元。企業(yè)小時，在一個廠區(qū)，轉(zhuǎn)一圈情況就了解了；企業(yè)擴大后，分布在好幾個廠區(qū)，企業(yè)管理者就感到失控了。該企業(yè)要根據(jù)各個建筑工程進度，生產(chǎn)幾百種不同規(guī)格的墻板，每天按時送到工地，原料供應(yīng)、生產(chǎn)、運輸管理也很復(fù)雜。農(nóng)民起家的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏制造企業(yè)的管理經(jīng)驗，只有小學(xué)二年級文化的總經(jīng)理把大學(xué)畢業(yè)的兒子叫回家主抓生產(chǎn)，并決心通過引進ERP實現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化管理。經(jīng)過兩年的努力，他們把一個用白條進行經(jīng)營管理的企業(yè)打造成在網(wǎng)絡(luò)支持下的產(chǎn)、供、銷、存、財為一體的數(shù)字化管理企業(yè)。

　　2.推動ERP與傳統(tǒng)管理的較量

　　在實施ERP的過程中，始終存在新技術(shù)與舊管理模式的矛盾，特別是國有企業(yè)長期以來形成了一套固有的管理模式，管理干部希望計算機輔助管理系統(tǒng)去模仿手工管理，模仿得越像，他覺得越好用。可以說，這是新技術(shù)與舊管理模式的“碰撞”，常常是新技術(shù)難以沖破舊的管理模式，而是去適應(yīng)舊的管理模式。但是在市場經(jīng)濟沖擊下，企業(yè)不得不改變舊的管理模式時，管理干部卻又非常樂于接納新技術(shù)。因此，在實施ERP時，一定要解決這些矛盾：

　　實施MRP計劃管理還是維持生產(chǎn)調(diào)度管理；從以生產(chǎn)為中心提升到以資金運作為中心；解決MRPⅡ?qū)嵤┑钠款i——產(chǎn)品數(shù)據(jù)維護問題；部門壁壘與立足全局的矛盾；管理透明與模糊管理的較量、嚴密控制與松散管理的較量。

　　ERP實施是否成功關(guān)鍵在于是否實際應(yīng)用了，也就是說“應(yīng)用是檢驗ERP的真理”。