ERP是一套標準業(yè)務流程而不是一套標準軟件，我想CIO們肯定都贊同這個說法，然而僅有CIO的認同是遠遠不夠的，畢竟多數(shù)企業(yè)尚未設立相應人員職位，所以很多情況下如何選擇ERP系統(tǒng)往往成了名副其實的“一把手”工程——企業(yè)誰也不懂ERP沒關系，只要我能拍板就要實施。

　　但經驗告訴我們，不論在購買何種商品時都不能僅聽商家一面之詞，對信息化項目這樣涉及業(yè)務流程和管理模式改變的大工程就更是如此。因此為企業(yè)尋找一套經實踐證明可行的ERP系統(tǒng)選型方案成為了整個市場的一個迫切需要，而這套選型方案又該從哪幾個方面來指導企業(yè)呢？

　　在ERP普遍成功的強大的吸引和標桿企業(yè)的示范下，企業(yè)信息化又掀起了新一輪的高潮。不論是尚未踏入信息化的企業(yè)或是已實施但尚未取得明顯效果或是曾經失敗的企業(yè)，現(xiàn)在都重新將企業(yè)的信息化納入了企業(yè)發(fā)展的一個重要規(guī)劃。時下，我們常常聽到諸如“我們公司準備了XX萬元打算買一套ERP軟件，請問買哪一家的軟件好？”這樣的問題。如此類似的問題最終都歸結為一個問題：ERP選型到底該如何選？對于這一話題，已有眾多專家或用戶對此作過精彩的闡述，本文試圖從用戶角度談談ERP選型的具體操作手法，以期對企業(yè)在ERP選型決策時有所助益。

　　讓我們先來看看企業(yè)現(xiàn)在通常的選型過程。

　　第一種操作手法就是發(fā)布企業(yè)有上ERP的意向，然后等軟件商作產品展示，比較軟件商提供的解決方案。這是現(xiàn)今很多中小企業(yè)的普遍作法。這種操作手法從實質上說就是沒有方法，決策時主要依據(jù)ERP軟件商的一面之詞。這時，作為買方的企業(yè)因為不清楚上ERP究竟是要解決什么問題，或者說ERP能解決企業(yè)什么問題都沒有弄清楚。這類企業(yè)上ERP更多的是隨大流，覺得同行有上ERP的，就覺得我們也應該上一套；看到人家應用ERP管理的有成效，就理所當然的覺得我也能一樣作好。正是在這類從眾的心理作用驅動下，企業(yè)在選型過程中因為沒有具體的衡量標準，最易被軟件商花樣繁多的產品展示和提供的看似完美的解決方案所迷惑，企業(yè)此時往往會看花了眼，不知所從，慢慢丟失了自我。拍腦袋決策下的企業(yè)信息化，運氣好的還能取得一定的效益；運氣不是那么好的企業(yè)則只好眼睜睜的看著好大的一筆投資打了水漂，更可惜的是錯過了一次提升企業(yè)管理的好機會，這個時候只落得面對ERP感嘆的份了。

　　第二種選型手法就是企業(yè)依據(jù)自身對ERP和企業(yè)內部業(yè)務的理解，事先擬制出一份功能需求清單，以此作為選型的重要參考。這種操作手法相比較第一種來說，來得實在與理智的多。有一定規(guī)模的企業(yè)現(xiàn)在大多采用這種作法，以確保ERP選型質量。這種選型乍一看起來蠻有道理的，但是細一分析，其實卻是舍本逐末。我們先來分析一下企業(yè)用于選型標準的功能需求清單是如何擬制出來的？由少數(shù)人或僅僅只是由電腦相關職責的人提出，功能倒是列的很細致，卻沒有思考為何要這些功能，這些功能體現(xiàn)的是什么樣的管理思想，這些功能在具體實施和日后的運行中有什么樣的前提條件，企業(yè)要作怎樣的調整等等。因為沒有完整的指導思想，再加上條塊分割，企業(yè)擬制出來的功能需求清單有時會出現(xiàn)前后茅盾的需求也就不足為怪了。這類企業(yè)的信息化，只要在實施過程中不出現(xiàn)大的變故，大都能取得上線成功。但企業(yè)在經過一段時間運行之后會越來越有一種上當?shù)母杏X：為什么ERP是這個樣子？為什么會出現(xiàn)這么大的一個問號呢？關鍵在于忘了ERP的實質是管理，而只是把它當作一個了簡單的工具，選型的過程中始終沒有處在企業(yè)為什么要上ERP、要解決哪些問題這個根本之上。因此，期望越大、失望也就越大變成了一件很自然的事了。

　　那有沒有更好的選型方法來指導企業(yè)的選型工作呢？回答當然是肯定的。在第二種選型操作手法上作進一步的完善和改進，不失為一個現(xiàn)階段可行的選型方法。這個改進型的選型方法具體的操作步驟是：

　　1、企業(yè)高層首先要弄清楚：企業(yè)在全球競爭中所處的地位是什么？同國內外競爭對手的差距是什么？影響企業(yè)生存與發(fā)展的障礙是什么？要追根問底，找出真正的原因，并分清主次，哪些原因是可以通過實施ERP來解決的。在此基礎上擬制一份企業(yè)信息化戰(zhàn)略目標作為公司信息化的指導大綱。

　　2、企業(yè)各個職能部門依據(jù)自身對企業(yè)信息化的認知提出各自概念中的信息化模型或其需要的功能。

　　3、依據(jù)企業(yè)信息化戰(zhàn)略目標的整體角度，制定一份完整的評估表并對其每一細項定出評分權重。

　　4、完成上述“宏觀需求分析”和“微觀需求分析”二項工作后，企業(yè)可以對外發(fā)布相關ERP選型信息。

　　5、ERP軟件商作實際的方案演示。

　　6、依據(jù)評估表對各家ERP系統(tǒng)評分。

　　7、作出選擇，完成整個選型工作。

　　以上七個步聚的關鍵在于確定管理要點，在此基礎上細化出各個管理要點的實現(xiàn)設想。據(jù)此形成一份ERP選型評估指標，來指導整個ERP選型工作。經此過程，可很好的調動企業(yè)中層人員的能動性和主動性，避免企業(yè)決策層因缺少客觀評價體系與數(shù)據(jù)，而出現(xiàn)所謂的拍腦袋工程。針對所設計的問題點或功能需求點，請ERP供應商就其軟件實現(xiàn)方式或處理邏輯在提出書面資料的基礎上作模擬實現(xiàn)。注意：為避免廠商對運行數(shù)據(jù)(結果)的人為二次加工，建議企業(yè)應由項目經理參與模擬基礎數(shù)據(jù)的建置，并先前與廠商作一番選型組小范圍內的演示(該工作完成后，請要求供應商將本次數(shù)據(jù)作完整備份，以免廠商對其進行加工)并對其作出初步評估。完成該步驟后，再次邀請廠商對企業(yè)管理層(必須請各部門業(yè)務執(zhí)行人員參加)進行系統(tǒng)演示(原備份數(shù)據(jù))。在整個過程中，企業(yè)在選型作業(yè)中就從之前的被動變?yōu)橹鲃�，并能依�?jù)原始管理角度(目標)有效作出評估，這樣作的好處在于：焦點始終是對準管理問題而非ERP功能或其實現(xiàn)方式。

　　在ERP選型中還有二個方面至關重要：業(yè)務流程的完整性和數(shù)據(jù)的集成性。各模塊整合能力，是否能夠達到當前ERP系統(tǒng)較先進的水平，并符合公司的需求，并能夠達到稽核管控的目的。

　　當然在選擇軟件時，實施服務人員的素質、軟件公司的管理文化、信譽、提供的資料文檔等等也是相當重要的。

　　這樣的ERP選型工作是不是太繁瑣了？回答當然是NO。ERP系統(tǒng)是一個復雜且數(shù)目可觀的投資項目，沒有扎實的可行性研究和周密的計劃，貿然行事，可能又會算出這么一筆賬來：“多少多少人民幣又打水漂了”。

　　前車之鑒，不可不防。