前言

　　20世紀90年代初期，國際著名的管理軟件評估機構Gartner Group提出ERP(Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源規(guī)劃)以來，ERP系統(tǒng)無論是在自身完善還是在普及應用方面都取得了巨大的成功，ERP系統(tǒng)已經與供應鏈管理系統(tǒng)、客戶關系管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等系統(tǒng)高度集成。ERP的進一步發(fā)展將會是一個企業(yè)內部和企業(yè)之間資源的集成系統(tǒng)，其中包含了不同行業(yè)眾多企業(yè)的管理模式。這個系統(tǒng)的實施需要站在企業(yè)內部管理模式與企業(yè)間管理模式高度來協(xié)調，這樣有利于促進企業(yè)內部和企業(yè)之間的組織變革和創(chuàng)新，有利于把21世紀的虛擬企業(yè)、敏捷制造、外包戰(zhàn)略等最新的管理模式吸收到ERP軟件的企業(yè)參考管理模型中。如何實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的管理模式和ERP中管理模式的趨同，并在企業(yè)快速成功實施ERP，已經成為當前國內企業(yè)實施ERP過程中必須面對和急需解決的問題。  

　　國內外對基于ERP應用的管理模式研究論文較少，其研究主要是針對ERP系統(tǒng)軟件的建模來實施ERP系統(tǒng)：如索非(Pnina Soffer 2003)提出了ERP模型來分析ERP實施過程中的業(yè)務流程分析，該模型描述了ERP實施的范圍、實施的功能、實施的流程，幾乎可以看作是管理模式與ERP中管理模式相結合研究的開端。而國內在這方面的研究也是把企業(yè)管理模式與ERP中的管理模式分開來研究，如在企業(yè)管理模式研究方面主要有凱邁咨詢企業(yè)成熟度模型、光啟公司的A管理模式、郭咸剛博士提出了一般管理模式(G管理模式)等。在此基礎上，我們將企業(yè)管理模式和ERP中的管理模式結合起來，首次提出基于管理模式和業(yè)務模式的企業(yè)快速成功實施ERP的方法，供企業(yè)在實踐中參考。  

　　我國企業(yè)實施MRPII/ERP過程中遇到的一些問題 

　　從1990年以來，我們一直跟蹤研究我國MRPII/ERP系統(tǒng)的應用情況，通過實地調查50余家MRPII/ERP應用企業(yè)以及10多家中外ERP軟件供應商和管理咨詢服務商，從中發(fā)現(xiàn)以下幾個主要問題： 

　　(1)由于中外ERP軟件商在軟件開發(fā)時所參照的管理模式不同，導致了美洲、歐洲、臺灣地區(qū)、中國大陸等地域的ERP軟件系統(tǒng)的功能差異和目標應用企業(yè)的實施定位的差異。 

　　(2)某些實施顧問只了解個別ERP系統(tǒng)的功能模塊，而對總體的企業(yè)管理參考模式把握不足。影響了ERP管理咨詢公司的快速成長以及管理咨詢中的知識交換和智力資本的輸出。 

　　(3)一些ERP軟件公司并沒有自己的參考管理模式，而是模仿某些市面上的ERP系統(tǒng)的功能而進行開發(fā)，由于模仿不到位、整體功能架構不全面。這些既影響了我國企業(yè)ERP系統(tǒng)的快速實施，也影響了國內ERP系統(tǒng)參考國外ERP軟件的管理模式進行功能提升和質量提高。 

　　(4)ERP實施企業(yè)對ERP中管理模式的識別能力不足，導致企業(yè)在ERP系統(tǒng)選型困難或選型不當。而且容易產生企業(yè)對ERP中的業(yè)務流程不適應、ERP功能在企業(yè)的可移植性比例不大、針對ERP的業(yè)務流程重組難以把握、ERP二次開發(fā)標準難以確立等一系列問題。 

　　(5)我國企業(yè)在實施中外ERP系統(tǒng)軟件的過程中比較注重軟件系統(tǒng)的實施周期，對ERP實施的技術管理、軟件上線管理相對較為規(guī)范，但是對ERP實施過程中各個階段所涉及到的，企業(yè)現(xiàn)有管理模式向ERP中先進管理模式轉變的轉變過程卻控制較少。 

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　　問題解決的方法 

　　為了幫助實施ERP的企業(yè)更好的解決上述問題，本課題組總結近十年來在ERP實施領域中的經驗，以管理模式為ERP實施的出發(fā)點，以方法論作為ERP實施的指導思想，利用方法論科學地產生具體方法，推動廣大ERP系統(tǒng)應用企業(yè)建立先進的企業(yè)管理模式、全面管理ERP實施過程和敏捷定制ERP系統(tǒng)，從而縮短ERP的實施周期，加快ERP系統(tǒng)的成功實施速度，提升ERP系統(tǒng)的實施效率。 

　　首先，通過分析企業(yè)管理模式與ERP系統(tǒng)管理模式，促進兩種管理模式的趨同，為ERP在企業(yè)中快速成功實施奠定基礎。 

　　為了能夠快速、有效地開發(fā)出ERP實施方法，在比較研究中外企業(yè)管理模式以及ERP實施方法的基礎上，注重可重用的管理模式識別和分析方法，以促進ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的應用�？梢詫⒅貥嫾夹g引入企業(yè)管理模式的組件化分析中，即運用面向對象方法，根據(jù)企業(yè)管理模式結構化、標準化的內在要求，構建企業(yè)管理模式組件，在管理模式組件中封裝典型行業(yè)、典型企業(yè)的管理任務、業(yè)務管理模型庫、管理方法算法以及管理數(shù)據(jù)，使得ERP實施人員可以運用管理模式組件快速分析ERP中的管理模式和企業(yè)的實際管理模式，全面分析ERP系統(tǒng)的管理模式組件的配置和組合特性，實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的快速成功實施。 

　　分析管理模式的構架 

　　管理模式是企業(yè)特定的管理思想、管理目標、管理方案、管理手段和方法構成的一個整體運作模式。管理模式中的目標和任務決定了管理的功能和方法，也決定了管理組織的設置和各個管理職能之間的聯(lián)系和配合。管理模式中的管理方案決定了組織單元之間的協(xié)調路徑、協(xié)調規(guī)則和協(xié)調的頻率。提升企業(yè)的管理模式、吸收ERP系統(tǒng)中的先進管理思想和管理方法是企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的目標。同時，可以在抽象與歸納企業(yè)管理一般模式的基礎上，應用面向對象的分析方法，對管理模式中的管理目標和任務、管理方案、管理方法和管理數(shù)據(jù)進行總體分析，提煉出管理模式模型。例如，對于組織管理模式研究：研究一般的組織管理模式，針對我國企業(yè)組織模式演變路徑研究ERP系統(tǒng)中的組織模式設置以及ERP系統(tǒng)實施時組織結構配置，重點研究從直線職能制、事業(yè)部制到流程型組織的組織模式變遷對ERP系統(tǒng)中可重構的生產組織、財務組織、銷售組織的映射關系，從而建立起一般性的組織管理模式構架以及ERP中的組織模式構架。 

　　分析管理模式層次 

　　目前，我國對企業(yè)管理模式的研究有光啟公司提供的以行政體系為主的A模式管理研究，以及郭咸剛提供的中外管理模式對比基礎上的G模式管理研究，以及其他一些管理咨詢公司提供的企業(yè)管理模式設計和實施的服務。但是，針對ERP系統(tǒng)開展管理模式設計和移植的研究還很少。國外咨詢公司在我國實施SAP、ORACLE等公司的ERP系統(tǒng)時進行的管理咨詢中雖然涉及到了業(yè)務藍圖等管理流程的對比，但是還沒有提升到中外管理模式對比高度來確立ERP中的管理模式變遷過程�？梢越梃b軟件工程中的重構技術來分析企業(yè)管理模式和ERP中的管理模式變遷規(guī)律，引入管理模式分層和組件概念，把管理模式的系統(tǒng)結構分成目標任務層、業(yè)務方案層、管理方法層和數(shù)據(jù)層四個層次，管理模式的識別和分析可以根據(jù)不同的需要分別從上述四個層次上進行。每一個層次有活動和視圖，在不同層次選擇不同類型的組件，就形成了管理模式的具體內容。 

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　　組件化分析管理模式 

　　由于我國企業(yè)實施ERP的共性和差異性主要表現(xiàn)在不同行業(yè)、不同管理方式、不同經營流程之間的共性和差異性，ERP系統(tǒng)實施必須研究面向行業(yè)的快速實施方法，研究不同行業(yè)的ERP解決方案中關鍵行業(yè)參數(shù)的設置以及業(yè)務流程的組合�？梢越梃b面向對象的組件開發(fā)方法對管理模式進行組件化識別和分析，利用行業(yè)、企業(yè)的管理模式可重用性強、繼承性顯著的特點，提取管理模式的通用結構和一般特征，從而把管理模式各部分的共性抽象出來做成標準的組件集。在抽象與歸納企業(yè)管理一般模式的基礎上，將對管理模式中的管理事件、管理任務、管理組織以及管理溝通路徑進行深入分析，抽象出各種相關的類與對象，并分析各個類與對象的屬性與方法，然后對企業(yè)管理模式的主要特征和內容進行組件化提取。這些管理模式分析組件可以應用到ERP系統(tǒng)中的管理模式分析中，也可以應用到將實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)中來分析企業(yè)的現(xiàn)有管理模式，從而快速分析出管理模式的差異，確立未來的管理模式藍圖。 

　　分析ERP系統(tǒng)管理模式

　　盡管目前我國企業(yè)認識到ERP系統(tǒng)應用對企業(yè)管理模式的提升有促進作用，但是缺乏對ERP系統(tǒng)中的管理模式以及企業(yè)現(xiàn)有管理模式分析的方法和管理模式的分析工具，使得管理模式的分析停留在抽象、模糊、難以把握的階段，在很大程度上阻礙了ERP系統(tǒng)的應用。利用管理模式組件化分析技術和方法分析SAP、ORACLE、用友、金蝶、和佳、金思維、神州數(shù)碼等公司的典型ERP系統(tǒng)中的參考管理模式，把隱含在ERP系統(tǒng)業(yè)務流程、業(yè)務藍圖內部的參考管理模式進行提取，利用管理模式分層和組件化概念，分析典型ERP系統(tǒng)中的人財物、產供銷具體管理模式，使得ERP系統(tǒng)中的管理模式成為ERP快速實施的主要參考依據(jù)。 

　　分析管理模式組件

　　分析企業(yè)整體管理模式和具體人財物、產供銷管理模式的結構化、組件化，構建管理模式組件。首先構建管理模式組件的整體架構并探討管理模式的分解方法，并研究幾個典型行業(yè)、典型企業(yè)的管理模式組件。具體研究思路是研究各類企業(yè)的管理模式特點，建立管理模式的一般模型，研究管理模式組件的分析規(guī)范，在此基礎上對管理模式組件化進行研究。把管理模式組件劃分為四個層次：管理目標和管理任務層面、業(yè)務管理模型層面、具體管理方法和管理算法層面、數(shù)據(jù)源層面。在此基礎上研究ERP的管理模式、業(yè)務模型與管理方法。并歸納典型的管理模式組件后，分析管理模式組件的繼承性和可重用性。 

　　通過對企業(yè)管理模式與ERP系統(tǒng)管理模式的分析，正確把握兩種管理模式在企業(yè)實施ERP過程中的沖突、交匯、融合程度，促進兩種管理模式在實施ERP的企業(yè)中快速趨同，為ERP在企業(yè)快速成功實施奠定管理模式上的堅實基礎。 

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　　其次，對企業(yè)實施ERP進行實施過程的全生命周期管理，為ERP在企業(yè)的快速成功實施提供根本過程保障。 

　　ERP是一個人機系統(tǒng)，它的實施本身就是一個復雜的系統(tǒng)工程，涉及人財物多種因素，成功與失敗尤其與組織管理有密切關系，所以ERP的成功有“三分軟件、七分組織、十二分數(shù)據(jù)”的經驗。如果以IT項目管理理論為指導分析ERP系統(tǒng)實施的計劃、組織、領導、控制過程，并在比較中外ERP實施方法的基礎上，分析ERP實施過程中伴隨企業(yè)管理模式變遷的相應組織管理，探討ERP實施管理策略、內容和方法，其中尤其是ERP戰(zhàn)略管理、ERP風險管理、ERP資源管理、ERP效益管理等等，那么ERP在企業(yè)快速成功實施就有充足的理論源泉。 

　　企業(yè)信息化是一個過程，ERP的應用也必須統(tǒng)一計劃分步實施，其過程可以稱之為系統(tǒng)實施周期。因此，我們首次提出ERP的實施周期，這個實施周期包括ERP構造期、平臺構建期、模式變遷期、評價改善期。在分析管理模式的基礎上，明確實施周期四個不同時期的主要任務、技術與管理措施。其中主要內容有： 

　　(1)ERP構造期：在ERP的參考模型、企業(yè)結構模型、業(yè)務控制模型、以及重用組件技術的基礎上，分析快速構造企業(yè)適用ERP的理論、方法與相應的管理，其中涉及ERP戰(zhàn)略管理與風險管理的研究。 

　　(2)平臺構建期：ERP實施平臺是ERP項目成功的基礎，廣義的平臺將包括設備平臺、人事平臺、管理平臺等等，將以ERP資源管理為線索研究構建ERP實施平臺的理論、方法與管理措施。鑒于ERP的成功實施受到ERP軟件、企業(yè)成熟度、外部環(huán)境等許多因素的制約，對ERP實施是否獲得成功進行預測，其中可以包括一組預測ERP項目成功的定性或定量評測指標。 

　　(3)模式變遷期：在這個階段，企業(yè)從當前系統(tǒng)到ERP的快速轉換并實現(xiàn)企業(yè)管理模式的變遷，涉及模式管理、業(yè)務管理、流程管理、規(guī)則管理、接口管理、數(shù)據(jù)管理等等，以及實施工具、培訓體系、技術服務體系。此外，還有管理模式變遷期的實施服務、成本、實施規(guī)范，確定ERP軟件供應商、咨詢公司、用戶企業(yè)、應用集成商的角色，規(guī)范業(yè)務流程、操作流程以及文檔資料。 

　　(4)評價改善期：采用效益評價的方法，正確評價ERP的實施效果。如果效益不理想則重新返回ERP構造期，改造ERP系統(tǒng)或者實施措施�，F(xiàn)有的評估指標是針對制造企業(yè)的，主要包括生產計劃實現(xiàn)程度、物料需求計劃的可行性、能力需求計劃可行性、處理信息的精確度等指標，隨著ERP在多個不同行業(yè)的應用，這些指標已經缺乏普遍性，需要一個具有定性與定量分析的、適合不同行業(yè)的指標體系，以準確評價ERP的實施效益。 

　　最后，分析ERP的業(yè)務模式，結合企業(yè)管理的實際需求，從管理模式在軟件中實現(xiàn)的技術出發(fā)，采用敏捷定制方法，最終在企業(yè)完成ERP的快速成功實施。 

　　對企業(yè)真實需求及系統(tǒng)的具體責任理解有誤是ERP及企業(yè)綜合應用系統(tǒng)失敗的關鍵原因之一。在分析國內外典型ERP系統(tǒng)(包括開放源代碼的ERP項目)的架構和組件特點的基礎上，結合知識工程和需求工程的有效方法，研究旨在理解/優(yōu)化業(yè)務過程的業(yè)務工程(Business Engeneering)方法，為確定系統(tǒng)責任和建設步驟奠定可靠基礎；通過研究行業(yè)特點和業(yè)務規(guī)則，總結可重用的分析模式(Analysis Patterns)，為快速把握有效需求提供可操作的方法指導；借鑒敏捷方法開發(fā)的工程實踐，快速實現(xiàn)ERP定制組件的有效方法。 

　　在實施ERP的過程中，很多企業(yè)都會對ERP有特殊的需求，在企業(yè)現(xiàn)有的管理模式和ERP的管理模式趨同過程中，必然會有相沖突的管理模式。要在企業(yè)中快速成功實施ERP，就必須解決處理這些沖突，此時，對ERP業(yè)務模式的分析就非常有利于解決這樣的問題，以模塊化的思想和結構化的分析過程，為ERP的快速成功實施提供保障。 

　　結束語 

　　企業(yè)ERP快速成功實施方法或許有很多，但我們提出這種方法是建立在管理模式和業(yè)務模式之上的，以ERP實施過程的全生命周期管理為支撐，借鑒軟件工程中重構技術和管理模式組件化分析方法，探索ERP快速成功實施的方法論，建立ERP快速實施的理論基礎，為企業(yè)ERP快速成功實施提供參考。當然，企業(yè)內部和企業(yè)之間的管理模式趨同是眾多企業(yè)成功實施ERP后必然會出現(xiàn)的情景，所以，企業(yè)內部和企業(yè)之間的管理模式趨同所產生的效應、以及如何控制這些效應將是今后需要深入研究的問題。