我們要調(diào)整管理模式，向現(xiàn)代化管理邁進，最重要的一點是，ERP是管理，不僅僅是軟件。搞懂這些道理耗費了我們半年的時間。

　　初識ERP

　　我所在的企業(yè)是一個從個體戶發(fā)展起來的小型民營企業(yè)，現(xiàn)在也不過300多人，年銷售額一億多元人民幣，我剛到這里的時候公司連局域網(wǎng)都沒有。做了兩年的行政工作后，有一天老板突然問我:“有沒有一種東西能讓我馬上看到哪個產(chǎn)品目前進行到什么狀態(tài)，在哪個工序上卡住了，導致不能按時完成生產(chǎn)，電腦能實現(xiàn)這種目的嗎?”我老老實實地說:“我不知道，但是可以問。”

　　說實話，我不知道問誰，也不知道什么東西有這種功能，更不知道一種叫做ERP的軟件當時正在很多地方熱銷。

　　知道了老板的要求之后，便有人要幫我們開發(fā)軟件。我陪來人去各部門調(diào)查，了解大家的需求，要達到什么目的。這個過程讓我第一次對公司有了全面的了解，公司的業(yè)務流程在我腦子里有了大體的框架，所以在后來的QS9000和ISO9000的認證培訓中，我能更快地領會顧問講解的流程的含義以及各個控制要點。

　　但是我發(fā)現(xiàn)，很多我聽明白了的流程，和我一起了解業(yè)務部門需求的那個人根本不懂。我在琢磨，就這樣給我們開發(fā)出來的會是什么呢?一個比我還不懂的人能寫出讓基層能操作的東西嗎?

　　就在這次認證培訓中，某軟件公司業(yè)務員很偶然地走到我們這里，隨便聊了幾句，遞給我一本某某ERP的資料。當時看了這些資料，對我來說跟撥開烏云見太陽的感覺差不多，心想總算找到組織了。

　　首次選型

　　第一家接觸的公司是Y公司。Y公司的業(yè)務員小趙很熱情，也很有口才。接觸多了，覺得小伙子還是蠻實在的。雖然最后沒有選他們的軟件，但是經(jīng)常交流一些看法也成了朋友。畢竟向他們學習了很多東西，也知道了我們老板想要的那種軟件應該叫做ERP。

　　在和Y公司交流的過程中，我發(fā)現(xiàn)了一個問題，他極力向我們推薦的財務系統(tǒng)我們已經(jīng)在應用，重復買軟件老板估計會不同意。而從他的講解來看，我們只能看到庫存的流量，看不到老板所要求的某產(chǎn)品的生產(chǎn)狀態(tài)。小趙給我們的解釋是可以綜合規(guī)劃，分步實施，這倒是我們所樂意接受的。一是可以節(jié)約資金，二是我們可以小步走，不至于步子太大而產(chǎn)生風險，畢竟我們都不懂嘛。

　　我拿著Y公司的資料反過來倒過去看，結合書看，結合公司的工作過程看，越來越發(fā)現(xiàn)不對，越來越不知道如果選擇他們的產(chǎn)品我們的工作怎么來做。

　　第一，我們是比較典型的離散型制造業(yè)，“進”的是入庫的原材料和毛坯，是根據(jù)我們要求訂制的零件，而這些東西幾乎不可能出現(xiàn)在我們的銷售列表中。那我們的“進”和“出”的差異怎么算?

　　按照Y公司的理論，進的是成本，出的是銷售額，銷售額減去成本就是利潤，這對我們來說是完全不適用的。系統(tǒng)中所謂的進，在我們來看只是成本中的材料成本，我們在加工過程中的人工成本、外加工費用、車間制造成本根本不能體現(xiàn)。也就是說這個圍繞庫管的進銷存對我們來說是非�？盏臇|西。因為我們實際的入庫，除了原料的“進”，還有生產(chǎn)的“進”，外加工的“進”；同樣我們的銷售出庫也只是出庫的一部分，出庫還包括車間領料和加工供應商領料。

　　第二，做售前調(diào)研的實施工程師太年輕，大概大學剛畢業(yè)，我看他應該是除了計算機程序以外，對工作的銜接問題幾乎不懂。不懂得公司的工作能做好軟件嗎?我本來就不懂，讓個更不懂的人來顧問我，前景不是很美妙啊。我逐漸對Y公司失望了。

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　　再度主考

　　恰巧，這時J軟件公司的石先生來我公司辦其他事情，說起他主要是做ERP的。同事知道我在考察軟件，直接推薦他來找我。從石先生那里我了解了一些Y公司軟件的致命點。他們互相攻擊的時候都是以長攻弱，但也言之鑿鑿，說的在理。真沒想到，才幾天的工夫我就卷入到兩家據(jù)說是中國最大的ERP廠商的競爭之中。

　　當時只想深入了解一下軟件，看誰更符合要求我們就選誰。不過說也怪了，自從接觸Y公司以后，不停地有ERP銷售人員來聯(lián)系業(yè)務。也許真像J公司的石先生說的，沒想到你們這樣的公司也會想到上ERP，當時說得我臉上熱烘烘的。

　　現(xiàn)在看來，中小企業(yè)已經(jīng)成為管理軟件使用的主體，不知道J公司這位先生還會不會對小公司說這樣的話。我感覺這是我從開始就不看好他們的主要原因。也許是我有點小心眼，但我們作為甲方，在乙方的俯視下做某件事情，我感覺很難做好。尊重，是交往的原則。

　　周旋再三

　　話說回來。接著就有兩家都說是臺灣正宗的軟件企業(yè)上門，為了區(qū)別，我叫他們TX和TS。兩家企業(yè)的產(chǎn)品結構是完全一樣的，內(nèi)容以及價格也都讓我們心動。Y和J公司雖大，但他們的東西跟我們的要求總是有差距，這兩家企業(yè)所描述的過程才是我們所需要的。有生產(chǎn)計劃，有領料退料，有車間管理，有生產(chǎn)能力，有我們車間統(tǒng)計頭疼的計件和計工。而且兩家互相比價，我們似乎可以從中“漁利”了。

　　于是，我直接向老板匯報，我認為沒必要開發(fā)新的軟件，有現(xiàn)成的可以買。

　　可惜的是，ERP被說得神乎其神，當時并不知道真正做起來卻是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。更可惜的是，先接觸的幾家ERP公司無法做到企業(yè)資源的規(guī)劃，就算實施的模塊成功了，也看不到能規(guī)劃企業(yè)資源的前景。而且動輒上百萬的價格讓一個年產(chǎn)值還沒有過億的小企業(yè)很難割這塊心頭之肉。

　　說到這里，只好再提一家，也是國內(nèi)比較大的軟件公司吧，是我們一個客戶的領導的子侄輩青年，直接來了就點名找老板，說是某某介紹來的�？蛻羰俏覀兊纳系郏�作為一個客戶數(shù)到現(xiàn)在也不超過十五家、以配套為主業(yè)的機械生產(chǎn)企業(yè)來說，每一位客戶的領導都是上帝身邊的天使。因為有了前面的經(jīng)驗，我真怕老板就這么拍了板，因為我很容易就看出這家L集團公司軟件的軟肋，幾乎和那兩家殊途同歸。

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　　選型暫停

　　其實在和老板以及公司其他領導的交流中，我們已經(jīng)確認了我們后面要選型的方向:首先認清自己，我們是小企業(yè)，我們要發(fā)展。我們要調(diào)整管理模式，向現(xiàn)代化管理邁進。我們不可能引進IT專業(yè)人員。最重要的一點是ERP是管理，不僅僅是軟件。搞懂這些道理耗費了我們半年的時間。這半年時間內(nèi)我們所接觸到的軟件最后都被老板否決了。

　　于是我們暫時放棄了軟件的考察，我開始參與公司質(zhì)量管理體系的建立和認證的工作。之前有過ISO2000的認證，我參與的是認證的換版。由于公司的發(fā)展，體系文件要重新修訂，工作流程要做調(diào)整。質(zhì)量體系認證工作是又一個非常難得的學習機會。

　　在學習的過程中不知不覺就聯(lián)想到了ERP的工作:在公司產(chǎn)品出庫以后，并不是立即結賬，這種情況在前面接觸的軟件中怎么處理的，Y和J還處理得不錯，T在這方面就不太合適。供應商的考評要有依據(jù)，怎么得到這個數(shù)據(jù)，J自我感覺太良好，恐怕很難合作。

　　最有趣的是L集團的那個軟件的實施人員來試講一次課，提議我們最好在月中開始實施，這時候財務剛結完賬，部署完了，下月結賬正好。聽起來頭頭是道，可一個ERP實施只用半個月的話，問我要五十萬元，我把錢花了，老板還不把我吃了。

　　看來拋掉他們的理由是充足的。那我們是不是還要繼續(xù)考察呢?

　　企業(yè)信息化，并不是你的企業(yè)自己要不要信息化，而是要觀察你的競爭對手有沒有信息化。如果你的競爭對手有了ERP這個工具，而你遲遲不前，你的競爭力將打一個大大的折扣。

　　我們需要管理軟件嗎?

　　除了老板一開始提出的要看到產(chǎn)品進程的目的外，我們其他的工作是不是需要管理軟件?除了看生產(chǎn)進程外，老板還需要看到什么?各部門需不需要軟件?上軟件會給各部門的工作量帶來什么樣變化?這些問題一個個擺在了我們面前。

　　有意思的是，隨著我們對ERP軟件的了解逐漸深入，我們卻逐漸不敢把我們的需求定義為ERP了。我們發(fā)現(xiàn)，ERP在物料需求的計劃和生產(chǎn)排產(chǎn)的復雜性方面，需要的前提條件太精準，需要的企業(yè)管理環(huán)境和市場循環(huán)方式太過理想化。就一個生產(chǎn)排程中不僅需要準確的產(chǎn)品物料清單、產(chǎn)品工藝清單、即時的庫存信息，還需要準確的采購周期、穩(wěn)定的材料消耗量、精確的工作中心產(chǎn)能評定，也需要人力資源的支持、財務的支持等等。

　　而在我們周圍的物流環(huán)境和財務環(huán)境中，過于理想化就等于把我們送到懸崖，在我們的供貨商連傳真都沒有的情況下，讓他們來配合我們的ISO認證都很難，怎么可能期望他們理解我們對供貨周期的精確計算，還不能少交，不能超交。ERP難啊，連MRP都難。

　　可同時，我們的物流數(shù)據(jù)越來越大，每天倉庫的進出越來越頻繁。生產(chǎn)調(diào)度要倉庫數(shù)據(jù)安排生產(chǎn)；采購需要數(shù)據(jù)來安排采購，往往采購單下得不晚，可還是會耽誤生產(chǎn)，產(chǎn)品停在某個線上無法進行；銷售不知道什么貨庫里有可以直接發(fā)，不知道產(chǎn)品生產(chǎn)到了什么狀態(tài)，答復客戶交貨日期不準；財務得到的數(shù)據(jù)是幾天前的甚至更晚。

　　倉庫庫管每天要手動記賬，還要做一份Excel表格，通過網(wǎng)絡傳給各個需要數(shù)據(jù)的部門。到月底各種表格一大摞，要把各個表格對賬。最頭疼的還是我們的標準化的工作滯后，一個半成品或者一個采購進來的料件，各個部門叫法不一，采購叫他A8Al，倉庫有可能叫他8個板，檢驗那邊又叫他3*5，來個新員工接手工作的話太難了。

　　從這來看我們又需要一個能整合這些信息的工具。

　　最近一次參加培訓，有位老師講了一句話:企業(yè)信息化，并不是你的企業(yè)自己要不要信息化，而是要觀察你的競爭對手有沒有信息化。如果你的競爭對手有了ERP這個工具，而你遲遲不前，你的競爭力將打一個大大的折扣。

　　這話我非常贊同。我們企業(yè)規(guī)模不是很大，但生產(chǎn)的產(chǎn)品具有較高的科技含量而且技術中心研發(fā)能力比較強，所以我們在一定范圍內(nèi)的競爭對手是老的國營企業(yè)和外資、合資企業(yè)。這些企業(yè)管理水平比我們高，信息集成和標準化的工作也走在我們前面。我們的競爭不僅是外部的銷售人員的銷售策略和手法，更多的是管理競爭。信息化的路我們繞不過去。

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　　管理軟件管什么?

　　我們想用軟件管什么?這個問題看起來比較好回答，要管物，管錢。物要追蹤一個過程，一種原材料對應一個成品的很少，大多是幾種、十幾種甚至幾十種原材料出一種成品，中間有壓鑄、沖壓、機加、表面、裝配等等過程。即使開始我們做不到管理每一道工藝加工過程，起碼也要管理到半成品。每一個料件都有成本，加工要人工要機器，外加工要加工費用，管這些就是管錢。

　　但細究起來，我們要管的還不僅僅是這些。要管清楚這些，我們先要增強企業(yè)的執(zhí)行力。沒有執(zhí)行力，我們就是把SAP請來也白搭。再好的軟件解決不了我們執(zhí)行力的漏洞。

　　一個小企業(yè)，管理的架子搭的如果有漏洞，經(jīng)常出現(xiàn)一件事人人管最后人人不管。要使用管理軟件，這個漏洞必須得補上。不然再好的軟件沒有人操作，也是一堆廢物。當然，我們在后來的實施中很強調(diào)了一點:軟件是個工具，ERP也好，“一拉皮”也罷，是我們工作的一部分，我們的工作不是為了數(shù)據(jù)而數(shù)據(jù)，為了表格而表格，而是因為這些數(shù)據(jù)表格是我們?nèi)粘９ぷ鞯姆磻�，它具體提供了我們工作的內(nèi)容。

　　誰做的事，做的什么事，做到什么程度，上下關聯(lián)如何，很大程度上用報表的形式體現(xiàn)了出來。這些工作我們沒有使用軟件的時候也統(tǒng)計過，但很難即時，很難做到細化。軟件幫助了我們。

　　說到底，我們考慮的第二點就是軟件和管理的關系。在討論這個問題的同時，我們自己回答了想用軟件做什么的問題。

　　售后服務是要點

　　既然從管理出發(fā)，我們就要選對我們管理有幫助的軟件。在我們的理想中，這套軟件應該有大量的成功實施案例，最好是機械行業(yè)。一個軟件在不同企業(yè)實施后應該和企業(yè)管理有一種融合，實施的過程就是一個軟件和企業(yè)融合的過程，沒有哪家軟件會拿過來就完全符合企業(yè)實際。如果這個軟件經(jīng)過了很多家的實施，那它的內(nèi)涵中實際的生產(chǎn)管理內(nèi)容就會大量積累，我們拿過來用的時候也許會事半功倍。

　　還有一個要點，售后服務支持。

　　最后我們考慮我們還是小企業(yè)，投資不會很大，第一期使用的模塊集中在物流的管理和生產(chǎn)計劃方面�？紤]擴展空間，要能向財務擴展，向行政擴展，也能向技術擴展，能向車間管理擴展。呵呵，大家看到了，我們采取的是一種算得上“賴皮”的方法，就是我們要的軟件架子要全要大，但是我們開始使用只有一點，不會一次搞個幾十萬上百萬的ERP來給自己買個好看的大蘋果放那里，不知道從何下口。

　　這招很實用:不管你說的天花亂墜，我看你數(shù)據(jù)跑的結果。這時，我對公司的具體工作流程已經(jīng)比較了解，挑幾個產(chǎn)品，給你數(shù)據(jù)，你講解演示就按我數(shù)據(jù)跑，我看結果。還有一招，也許在大家選型的時候更管用，對軟件的銷售人員和售前的工程師水平是個絕對的考驗。找?guī)讉�關鍵崗位具體工作的業(yè)務骨干，別管中層，就找具體做事的人。他們提出的問題更有實際意義。

　　比如，我們在對S公司考察的時候，采購人員提出的采購報檢的具體工作方法就很難為了他們一下。后來車間領料中處理扣料和調(diào)撥的方法也是由顧問和具體工作人員協(xié)商解決的。

　　這個跑數(shù)據(jù)的方法還是Y公司給我們支的招。在承認他們的軟件不能處理我們提出的要求后，他們很熱心地幫我們出主意，怎么考察還在我們視線范圍內(nèi)的軟件。畢竟他們在財務處理方面很有經(jīng)驗。

　　最后定奪

　　在確認幾家軟件公司無法處理生產(chǎn)內(nèi)容后，我們把目光轉向了周圍幾家外資企業(yè)和合資企業(yè)，看他們用什么軟件。這里面有老板朋友介紹來的，也有我自己的朋友介紹的。這時我們心里有了些底，并不是很著急了。

　　從暫停考察到最后拍板，又過去了差不多大半年。也許這就是有了目標的好處，碰到感覺能符合我們要求的兩周內(nèi)就確定了下來。最后選擇的是D公司的一個供中小企業(yè)的產(chǎn)品。

　　耗了一年多，選型總算完成了。選型這么久，有幾點體會:其一，了解。了解企業(yè)，了解管理，了解軟件甚至了解軟件公司；其二，溝通。與決策層溝通，與管理層溝通，與崗位工作人員溝通，與軟件銷售人員溝通，與軟件公司其他人溝通；其三，慎重。信息化關系重大，選不好先砸的是自己的飯碗；其四，堅持。選型要堅持原則，實施更要堅持。遇事可以不急不躁，不管什么辦法，按我的方法干活就成。別在表面上壓人一頭，沒意義。