我國中小企業(yè)普遍存在著辦公效率低、市場信息了解不夠、應(yīng)變能力差、管理方式落后等問題，這使得中小企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不利的地位。信息化建設(shè)是幫助中小企業(yè)解決自身競爭的關(guān)鍵。

　　但是，一個(gè)不容忽視的問題卻始終擺在我們的面前，這個(gè)問題就是ERP在具體應(yīng)用中的成功率比較低，中小企業(yè)實(shí)施ERP的成功率更低。到底是什么原因?qū)е逻@種結(jié)果呢？當(dāng)然造成這種狀況的原因是很多的，筆者總結(jié)自身對(duì)企業(yè)信息化模式和技術(shù)的研究、多年ERP開發(fā)、實(shí)施和監(jiān)理經(jīng)驗(yàn)后認(rèn)為，中小企業(yè)在實(shí)施ERP中存在著的主要障礙是：

　　1、認(rèn)識(shí)偏差、期望誤區(qū)

　　由于社會(huì)上對(duì)ERP的不斷炒作，ERP概念大行其道，多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)似乎找到了新的救命稻草。但是他們?nèi)栽敢馔Ａ粼谂f有的管理及銷售模式中，認(rèn)為只要實(shí)施了ERP系統(tǒng)那些頭痛的問題都會(huì)迎刃而解，沒有認(rèn)識(shí)到實(shí)施ERP改進(jìn)企業(yè)的管理方式是一個(gè)漸進(jìn)的、不斷改進(jìn)的過程，以至于期望過高。實(shí)際上，通過實(shí)施ERP，有的問題可以解決，有的問題是不能或者在目前的情況下不能解決的，因此企業(yè)需要堅(jiān)定的意念、適合的目標(biāo)和持久的決心。

　　2、ERP管理模式與中國企業(yè)文化的沖突

　　在許多文章中，ERP實(shí)施存在的主要問題是高層領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠、顧問公司能力不強(qiáng)、軟件不合適等等。但是，筆者經(jīng)過調(diào)查研究得出的結(jié)論是：實(shí)施ERP遇到的最大問題是ERP管理模式所體現(xiàn)的文化特質(zhì)與企業(yè)文化之間的沖突。ERP的管理模式基于法制的體系，而國人普遍習(xí)慣于人治的氛圍。沖突主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：社會(huì)文化環(huán)境與企業(yè)管理要求的沖突；企業(yè)管理模式與ERP管理特質(zhì)的沖突。這些沖突正是許多問題的根源。

　　由于企業(yè)文化深深地植根于中國文化，因此有兩個(gè)與企業(yè)文化相關(guān)的問題對(duì)成功實(shí)施ERP起著重要作用：一是某個(gè)ERP系統(tǒng)所體現(xiàn)的文化特質(zhì)與企業(yè)文化之間沖突的程度；二是企業(yè)文化中集體觀念、集權(quán)思想的程度有多深。西方的企業(yè)依靠信息做決策。而在中國，即使建立了信息管理系統(tǒng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也比較少依賴信息進(jìn)行管理、決策。特別是中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)更多地依賴推斷和直覺進(jìn)行管理和決策。由于主要的決策都由一把手做出，所以其它經(jīng)理人員之間進(jìn)行信息交換的需求就大大減少了。這樣一來，他們?cè)诠芾磉^程中就會(huì)比較少地依賴于ERP系統(tǒng)輸出的系統(tǒng)性信息，更糟糕的是其它人員也受他們領(lǐng)導(dǎo)行為的負(fù)面影響。使ERP系統(tǒng)成了擺設(shè)，企業(yè)也就感覺不到信息技術(shù)會(huì)帶來什么樣的成效。

　　有關(guān)調(diào)查研究表明，中國企業(yè)文化的主要特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)集體、集權(quán)，其注意力放在長期建立的部門內(nèi)部關(guān)系上，這種關(guān)系是經(jīng)過長期磨合而形成的，構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部一個(gè)個(gè)的小集體，具有相當(dāng)?shù)姆�(wěn)定性，外部的人們難以接近。這樣一來，對(duì)ERP系統(tǒng)所必須的跨職能部門的協(xié)作過程在中國的中小企業(yè)中就難以實(shí)現(xiàn)。然而ERP系統(tǒng)中處處體現(xiàn)著高度協(xié)作和分權(quán)的思想。因此一個(gè)企業(yè)越是強(qiáng)調(diào)集體、集權(quán)，就越難實(shí)現(xiàn)協(xié)作，對(duì)成功實(shí)施ERP系統(tǒng)的影響也就越大。

　　3、業(yè)務(wù)過程重構(gòu)困難

　　業(yè)務(wù)過程重構(gòu)(BPR)被認(rèn)為是繼全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)后的第二次工商管理革命，這次管理革命的關(guān)鍵技術(shù)是重新融合被分離得支離破碎的企業(yè)流程。因此BPR被認(rèn)為是對(duì)亞當(dāng)·斯密(Adam Smith)分工理論的背叛。但是一個(gè)實(shí)施ERP的企業(yè)必須重構(gòu)它的業(yè)務(wù)過程，從而與符合ERP思想和最佳實(shí)踐的業(yè)務(wù)過程一致。業(yè)務(wù)過程的重構(gòu)一方面與企業(yè)文化沖突，另外重構(gòu)也因沖突受到抑制。因此中小企業(yè)能否有效地進(jìn)行業(yè)務(wù)過程的重構(gòu)是成功實(shí)施ERP的基本保證。

　　影響中小企業(yè)業(yè)務(wù)過程重構(gòu)的關(guān)鍵因素有兩個(gè)：一是企業(yè)自身進(jìn)行重構(gòu)的能力不足，業(yè)務(wù)過程重構(gòu)需要時(shí)間、資金和領(lǐng)導(dǎo)層的持久力。二是企業(yè)的溝通能力不夠，甚至認(rèn)為只要下命令就行，不需要與員工進(jìn)行溝通。但是，BPR是對(duì)企業(yè)目前的企業(yè)文化、結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)過程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，如果企業(yè)員工沒有充分了解BPR的目的，就會(huì)對(duì)今后自己的工作安排感到困惑，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和員工之間就不可能建立起信任感，這一切都將阻礙重構(gòu)的進(jìn)程。企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)回答每一個(gè)員工的問題并且召開企業(yè)范圍的會(huì)議來制定能讓員工理解的策略。

　　還應(yīng)注意的是，中小企業(yè)的長處是業(yè)務(wù)過程相對(duì)簡單、反應(yīng)速度快，沒有理由因?yàn)閷?shí)施了ERP系統(tǒng)而影響到它的彈性。很多中小企業(yè)進(jìn)行了BPR、用了ERP系統(tǒng)之后業(yè)務(wù)過程變得復(fù)雜了，速度變慢了，這是錯(cuò)誤的。進(jìn)行BPR要因企業(yè)的情況而異，不是每個(gè)企業(yè)都一個(gè)做法。重構(gòu)后的業(yè)務(wù)過程應(yīng)當(dāng)更簡潔、反應(yīng)更快，否則為什么要進(jìn)行BRP呢、要應(yīng)用ERP呢？

　　4、人員培訓(xùn)不足

　　ERP的實(shí)施離不開其主體——人，如果沒有一支高素質(zhì)的管理隊(duì)伍，再先進(jìn)的ERP也只能是空中樓閣。企業(yè)實(shí)施ERP過程中要對(duì)各層次人員進(jìn)行不同的定向培訓(xùn)，中小企業(yè)常常因?yàn)橘Y金等問題忽略培訓(xùn)的重要性，或者知識(shí)性培訓(xùn)多，缺乏對(duì)技術(shù)/技能的培訓(xùn)。

　　所謂技術(shù)/技能是指我們對(duì)知識(shí)的應(yīng)用方法。想要有知識(shí)，必須去學(xué)習(xí)。然而，知識(shí)卻不是技術(shù)，因?yàn)榧夹g(shù)強(qiáng)調(diào)的是用。要會(huì)用，不但要先知道（知識(shí)），還更要練習(xí)（技術(shù)）。上ERP項(xiàng)目也一樣，請(qǐng)了專家來講課，使得有知識(shí)的人多了，不管他們的知識(shí)足不足，可是有技術(shù)的人極少。需要進(jìn)行不斷的培訓(xùn)與實(shí)踐。

　　5、缺乏有效的項(xiàng)目管理

　　ERP系統(tǒng)的實(shí)施必然涉及到人們傳統(tǒng)觀念的轉(zhuǎn)變、機(jī)制的轉(zhuǎn)換、管理方法的改變、業(yè)務(wù)流程的重組、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、責(zé)權(quán)利的再分配、規(guī)章制度的建立健全、項(xiàng)目的可行性研究、項(xiàng)目的實(shí)施方法、軟件的功能、軟件和實(shí)施服務(wù)商的服務(wù)水平等一系列實(shí)際問題。從而使整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施應(yīng)用具有涉及面廣、難度大、周期長、系統(tǒng)復(fù)雜等特點(diǎn)。

　　中小企業(yè)在ERP實(shí)施過程中，由于企業(yè)本身人員的技術(shù)水平和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)缺乏，常常造成工程投資突破預(yù)算，工期超過預(yù)定時(shí)間，工程質(zhì)量差，難以建立必要、有效的溝通機(jī)制、項(xiàng)目管理混亂等問題的出現(xiàn)。而最關(guān)鍵的問題是缺乏一個(gè)現(xiàn)實(shí)的實(shí)施計(jì)劃和控制措施。如果計(jì)劃完成的時(shí)間很短、不現(xiàn)實(shí)，在壓力下實(shí)施小組匆忙行事，結(jié)果是軟件安裝完成了，其它都不到位。反之，如果實(shí)施周期拖得太長，人們會(huì)對(duì)實(shí)施ERP失去信心，使得士氣低落、阻力加大。

　　另外，通過定期召開項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)議，讓每個(gè)項(xiàng)目人員匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度和問題，以此來評(píng)估ERP項(xiàng)目進(jìn)度的方法是不恰當(dāng)?shù)�。其�?shí)，選擇一個(gè)合適的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人更重要。在ERP項(xiàng)目規(guī)劃、實(shí)施中引入工程監(jiān)理也是一種有效的方式。