近年來，中國管理軟件一直沿襲著國外的ERP模式，雖然傳統(tǒng)ERP產(chǎn)品的種種弊端已經(jīng)浮現(xiàn)，但部分廠商仍然對其不離不棄，希望通過修補(bǔ)漏洞來迎合新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)管理的需要。然而。隨著現(xiàn)代企業(yè)競爭重心的轉(zhuǎn)移以及品牌經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，ERP出現(xiàn)了不可調(diào)和的矛盾。

　　ERP的局限性

　　ERP的理念和方法是由傳統(tǒng)制造管理的MRP和MRPII發(fā)展演變而來，一直被認(rèn)為是國際先進(jìn)的企業(yè)管理模式和方法。它旨在通過對人力、資金、材料、設(shè)備、方法、信息和時(shí)間諸多資源實(shí)行綜合優(yōu)化管理，使企業(yè)在激烈的競爭中全方位地發(fā)揮其能力，從而取得最好的經(jīng)濟(jì)效益。

　　衡量一個(gè)管理軟件是否持續(xù)有效，是否能長期滿足企業(yè)管理的需求，需要放到歷史環(huán)境中去看待。ERP幫助傳統(tǒng)的制造型企業(yè)解決了許多實(shí)際問題，這是有目共睹的事實(shí)。隨著時(shí)代的進(jìn)步，管理的進(jìn)步，ERP呈現(xiàn)出越來越多的局限性。

　　一是適應(yīng)性的局限�，F(xiàn)在，企業(yè)戰(zhàn)略從內(nèi)部戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向聯(lián)盟體戰(zhàn)略，這在企業(yè)管理領(lǐng)域是一個(gè)劃時(shí)代的變化。ERP在實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟體戰(zhàn)略即實(shí)現(xiàn)“企業(yè)內(nèi)部人員、企業(yè)與業(yè)務(wù)伙伴、企業(yè)與客戶之間”的協(xié)同商務(wù)時(shí)，碰到了不可逾越的鴻溝。

　　二是適用性的局限。ERP起源于制造業(yè)，并主要用于制造業(yè)。在制造業(yè)特別是離散型制造業(yè)，ERP的先進(jìn)性和優(yōu)越性可得以充分發(fā)揮。雖然ERP現(xiàn)在已擴(kuò)展延伸到各行各業(yè)，但大多通過改制軟件來迎合客戶，不具備通用性，同時(shí)也使得軟件成本過高。另一方面，用管理工廠的思路去管理一般性經(jīng)營結(jié)構(gòu)，從詞匯、專業(yè)術(shù)語、界面等多個(gè)方面來看，都有牽強(qiáng)附會的感覺。

　　三是可發(fā)展性的局限。ERP管理模式是一種“腰斬型”管理模式，它向下切斷了自動(dòng)化控制等作業(yè)環(huán)節(jié)，向上切斷了知識管理等決策環(huán)節(jié)，不能與底層軟件及頂端軟件實(shí)現(xiàn)無縫集成。

　　兩種不同的最優(yōu)化

　　URP(聯(lián)盟體資源計(jì)劃)是一種新的管理模式，它順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和信息化高速發(fā)展的趨勢，站在聯(lián)盟體的高度，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理需求。其特征是資源共享和整體利益最大化，用互動(dòng)管理的方法來實(shí)現(xiàn)協(xié)同商務(wù)。

　　URP提出者認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭是聯(lián)盟體和聯(lián)盟體之間的競爭，而不是單個(gè)企業(yè)的競爭，因此管理也要延伸到整個(gè)聯(lián)盟體，不能再局限于企業(yè)內(nèi)部。URP強(qiáng)調(diào)的是在聯(lián)盟體資源最優(yōu)化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身資源最優(yōu)秀化，而不像ERP只專注于單個(gè)企業(yè)的資源規(guī)劃。二者的區(qū)別具體表現(xiàn)在以下方面。

　　其一，URP更多的強(qiáng)調(diào)多贏，這符合現(xiàn)代企業(yè)的競爭機(jī)制；而ERP過于強(qiáng)調(diào)單贏或雙贏。比如，ERP軟件注重內(nèi)部資源的最優(yōu)化，因此通常會想方設(shè)法將庫房建在合作伙伴那里，自己實(shí)現(xiàn)零庫存，而這種轉(zhuǎn)移成本的作法并不能真正降低成本，合作伙伴會在交易時(shí)再把轉(zhuǎn)移到自己身上的成本折入到交易中。而URP則強(qiáng)調(diào)通過高速的協(xié)同來實(shí)現(xiàn)零庫存。

　　其二，聯(lián)盟體資源最優(yōu)化了，品牌企業(yè)的優(yōu)勢才會凸顯；如果不采用聯(lián)盟體戰(zhàn)略，則品牌企業(yè)就會不知不覺受損。在現(xiàn)代企業(yè)競爭中，單個(gè)企業(yè)不出紕漏并不代表整個(gè)價(jià)值鏈(聯(lián)盟體)不出問題。只有協(xié)調(diào)好整個(gè)聯(lián)盟體成員企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，才能從根本上求得企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。比如，“冠生園”月餅事件，僅僅因?yàn)槟暇┕谏鷪@這一家企業(yè)的原材料(月餅餡)供應(yīng)出問題，導(dǎo)致整個(gè)“冠生園”月餅的潰敗。

　　其三，在聯(lián)盟體中，供應(yīng)商、品牌企業(yè)、營銷單位、分支機(jī)構(gòu)、終端客戶構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體，如果不統(tǒng)一管理，則有可能被競爭對手各個(gè)擊破。比如，肯德基如果把麥當(dāng)勞的蔬菜供應(yīng)商控制了，則麥當(dāng)勞在競爭上就會極其被動(dòng)。

　　業(yè)內(nèi)人士指出，ERPII仍然關(guān)注企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化，更加強(qiáng)調(diào)為單個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化。URP則強(qiáng)調(diào)在聯(lián)盟體資源最優(yōu)化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)單個(gè)企業(yè)效益最大化，這與企業(yè)競爭的現(xiàn)狀十分吻合，因而具有更強(qiáng)大的生命力。