失敗的滋味確實不好受。很多公司都在ERP軟件及其實施上一擲千金，最終卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)的績效并沒有任何改進。如何才能實施ERP一次成功呢？

　　失敗的滋味確實不好受。很多公司都在ERP軟件及其實施上一擲千金，最終卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)的績效并沒有任何改進。巨額的投資以及不盡如人意的回報率不僅引發(fā)了企業(yè)內(nèi)部對ERP的爭議，還點燃了一場激烈的公司政治混戰(zhàn)。就連公司年報都在指責(zé)ERP項目沒能帶來期望中的利潤。很多企業(yè)出于對失敗的擔(dān)心，更加害怕嘗試ERP。

　　很多時候，當(dāng)企業(yè)期待的結(jié)果未能實現(xiàn)時，ERP軟件的賣家便成了他們指責(zé)的對象。企業(yè)績效沒有得到提高，銷售ERP軟件的賣家是罪魁禍首嗎？其實并非總是如此。當(dāng)然，可能有的時候ERP系統(tǒng)會缺失某些功能，其邏輯會有一些不合理之處，其功能表現(xiàn)會非常糟糕，等等；但在一定的程度上，ERP軟件的選擇以及實施的責(zé)任通常在于公司內(nèi)部人士以及外部顧問團隊的身上。

　　毫無疑問，挑選并實施一個新的ERP系統(tǒng)，并隨即進行流程改革，這對企業(yè)而言是一個非常復(fù)雜的任務(wù)。所以，不能不顧企業(yè)規(guī)模大小、資源豐富與否，沒有一個精細的規(guī)劃，就貿(mào)然實施ERP項目。那些實施ERP項目不太成功的公司都犯下了以下五個錯誤，從而導(dǎo)致結(jié)果如此糟糕：

　　●運營戰(zhàn)略沒有推動業(yè)務(wù)流程的設(shè)計與實施。

　　●項目實施的時間比預(yù)期的要長。

　　●項目實施前的準備工作即使做了，也做得不到位。

　　●員工沒有準備好接受新系統(tǒng)，并在新系統(tǒng)的框架下執(zhí)行各項工作任務(wù)。

　　●項目實施成本高于預(yù)期的設(shè)想。

　　這是一些代價不菲的錯誤，組織如何才能避免犯下這些錯誤？以下原則可以幫助你實現(xiàn)ERP的成功。

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　　一、重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程

　　現(xiàn)在，企業(yè)的管理層很少能從ERP項目中獲得他們想要的結(jié)果，人們想當(dāng)然地認為，這充分說明了ERP的表現(xiàn)經(jīng)常有失水準。但是，很多組織都沒有認識到，要在供應(yīng)鏈上進行大范圍的變革，企業(yè)的管理層就必須站在戰(zhàn)略機遇的角度重新定義其業(yè)務(wù)活動。ERP技術(shù)的用途就是為把握和實現(xiàn)戰(zhàn)略機遇的業(yè)務(wù)流程提供支持。

　　在實施ERP過程中，以下幾條與ERP相關(guān)的原則應(yīng)該可以充當(dāng)管理層的行動指南與決策向?qū)А?

　　記住，ERP軟件不是有著神奇魔力的"銀彈(silver bullet)"。充分的準備、有效的實施、適當(dāng)?shù)倪\用，是實現(xiàn)ERP成效的直接原因。這看起來是非常明顯的事情，但是十家公司中有九家不能一次性取得實施ERP的成功，因為他們期待的是一個藥到病除的萬靈丹式的解決方案，這是非常危險的心態(tài)。

　　諸如錯漏百出的企業(yè)戰(zhàn)略、表現(xiàn)低劣的業(yè)務(wù)流程這樣的問題，即使運用再多、再先進的信息技術(shù)也難以解決。尤其是這個領(lǐng)域，ERP軟件的實施者可能無法解決其中的問題，因為這會延緩業(yè)務(wù)開展的進程。

　　制定一個將為你帶來競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略最起碼要保證你與競爭對手并駕齊驅(qū)。然后分析公司目前的業(yè)務(wù)流程，制定你的目標。完成了這一步后，接下來的準備工作以及ERP軟件的挑選與實施都將為企業(yè)的戰(zhàn)略目標與流程目標提供更強有力的支持。

　　商界動態(tài)瞬息萬變，企業(yè)一定要購買能適應(yīng)這種變局的靈活變通型的ERP軟件。讓信息的流動獲得高速度，從而為供應(yīng)鏈上上下下的運作活動提供支持，對于大多數(shù)公司來說，這都是相當(dāng)重要的一步。在將來，這會是參與競爭的必備條件，更不用說要在競爭中勝出了。

　　由一名高層主持ERP項目的實施，他有權(quán)發(fā)起并且迅速推進變革。要讓參與項目的人員對按時完成準備工作及ERP實施工作有一種緊迫感以及真正的責(zé)任感。

　　走出部門的小圈子，借助ERP系統(tǒng)打造真正整合到位的、高效的跨部門業(yè)務(wù)流程，這可不是一件容易的事情。如果ERP系統(tǒng)沒有與日常的業(yè)務(wù)運作活動完全整合在一起，它就不大可能為企業(yè)帶來大的效益。

　　如果組織能取得企業(yè)整合或更先進的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的全面成功，其中的主要功勞應(yīng)歸于企業(yè)清除了部門之間的隔閡。組織內(nèi)部這種劃部門為界的"孤島現(xiàn)象"導(dǎo)致了信息流動和溝通不暢。你必須要問的一個問題是：我們將如何運用ERP系統(tǒng)？在你尋求答案的過程中，會有一些潛藏的問題浮出水面。把注意力集中在你的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上，而不僅僅是軟件的挑選以及實施上。如果目標相互矛盾、績效評估措施相互沖突，將會使很多問題惡化，因為它們會給企業(yè)制造不協(xié)調(diào)的價值觀與信念，對公司造成傷害。無論多少信息技術(shù)都不能糾正這些問題。管理竲必須通過重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程把這些問題統(tǒng)統(tǒng)解決掉。

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　　二、做好充分準備

　　很多公司常常是在尚未完全了解ERP的情況下就將項目匆匆上馬，他們對于ERP將給公司帶來什么利益同樣知之不多。組織常常誤以為它們早已掌握了挑選與實施ERP所需的技能，但是很少有組織掌握了在一個合理的時間框架內(nèi)高效實施ERP所需的技能。

　　另外一個被忽略的領(lǐng)域是信息技術(shù)變革的利用。實施新的ERP系統(tǒng)就必然對企業(yè)原來的IT基礎(chǔ)設(shè)施進行變革，但是這種變革常常沒有得到這些技術(shù)問題本應(yīng)得到的重視。當(dāng)然，驅(qū)使企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的是業(yè)務(wù)問題而非技術(shù)問題。但是，是公司的IT部門給ERP技術(shù)提供支持，反過來ERP技術(shù)又改善企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。

　　實施一項新技術(shù)，必然要求企業(yè)做足準備工作以及員工的教育工作，如果企業(yè)忽略了這個環(huán)節(jié)，就無異于是自尋麻煩。此外，IT部門的員工必須盡快完成技術(shù)過渡的工作。如果沒有做好技術(shù)以及IT基礎(chǔ)設(shè)施的轉(zhuǎn)換工作，項目至少會受到拖延。

　　在實施ERP的過程中，企業(yè)遭遇的最大的問題之一是誤解ERP的含義，低估高效實施ERP所需的投入。公司的運營高層不能讓那些缺乏相關(guān)背景或者性格不適合于做此類決策的人擔(dān)當(dāng)關(guān)鍵的決策任務(wù)。

　　企業(yè)需要借助一個精心設(shè)計的、全面的流程來規(guī)劃、引導(dǎo)以及控制整個ERP實施行動。如果指導(dǎo)ERP實施行動的是一個無根無據(jù)的、沒有考慮到公司實際情況的實施方針，那企業(yè)無異于是在惹禍上身，即使處理得最好，這個實施過程也將是漫長無期的。

　　不管是公司的高層還是普通的職員，每個人都必須清楚自己在項目實施中所充當(dāng)?shù)慕巧�以及�?dān)負的責(zé)任。項目的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該鼓勵員工開展對話，從而將他們的注意力吸引到業(yè)務(wù)目標上，并帶領(lǐng)他們盡早發(fā)現(xiàn)和解決問題。所有的人都必須知道誰將在什么時候為實施結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

　　如果總是有工作懸而未決，這表明項目的實施方向出現(xiàn)了問題。隨著時間的推移，進度的問題就會開始影響到項目實施的質(zhì)量，因為這時候企業(yè)幾乎都會做出以下必然反應(yīng)：忽略關(guān)鍵的業(yè)務(wù)問題，想方設(shè)法走捷徑。

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　　三、謹慎挑選軟件

　　在著手進行詳細的軟件挑選工作之前，管理層最好是知道企業(yè)在實施新系統(tǒng)后，公司的戰(zhàn)略、流程以及支持體系與現(xiàn)在有什么不同。事實上，公司應(yīng)該每隔幾年就重復(fù)操作一下以上流程，這樣管理層才知道與公司以前的發(fā)展?fàn)顩r相比，公司現(xiàn)在發(fā)展到什么地步了。這是評估商機的基礎(chǔ)。

　　很多人都省去對戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)流程進行評估這一關(guān)，直接進入對ERP軟件的功能與特點的了解階段。有的軟件賣家會慫恿買家這樣做，因為他們希望你能盡快進入他們的銷售周期，盡快接受他們的產(chǎn)品。

　　當(dāng)賣家向你提議為項目做一個概念驗證(proof-of-concept)時，你要特別謹慎。所謂概念驗證是指賣家在你的公司當(dāng)場實施它的軟件，并給你提供各種各樣的保證。這樣做會令買家在挑選軟件的過程中更加暈頭轉(zhuǎn)向，尤其是對ERP了解不多的買家。顯然，ERP軟件的賣家精于銷售之道，他們派出企業(yè)的精英組成銷售團隊，引導(dǎo)買家接受他們最好的解決方案，并宣稱這能解決對方企業(yè)所有的問題。

　　通過分析企業(yè)目前用于管理信息流與原材料的流程，確定貫穿OTD流程(從接受訂單到發(fā)貨)最終到整個供應(yīng)鏈上的軟件需求�，F(xiàn)在的普遍趨勢是，很多企業(yè)都在這個重要的環(huán)節(jié)上抄近路，但是最終你將為此付出時間和金錢的代價，有的時候這個代價還相當(dāng)沉重，因為你忽略了一個根本的步驟。

　　評估與挑選ERP軟件是一個非常復(fù)雜的任務(wù)。整個流程應(yīng)該以事實為基礎(chǔ)，這有助于你在掌握豐富信息的情況下，做出正確的決定。挑選過程中，你需要遵循一個客觀的、綜合性的方法論的指導(dǎo)。這并不是指你應(yīng)該利用大量事先確定的調(diào)查問卷來決定自己的選擇，因為這些問卷并沒有考慮到你的特定需求。而是指軟件的評估及挑選工作應(yīng)該建立在自身戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)流程模式的基礎(chǔ)上。一個用以規(guī)劃、指引及控制ERP軟件評估與挑選流程的綜合性的方法論可以幫企業(yè)節(jié)省大筆資金，更不用說幫助企業(yè)避免犯大錯，這才是最重要的。

　　在某些公司，高層疲于應(yīng)付其他看似更加重要的事務(wù)，而將ERP項目全權(quán)交給IT部門處理。如果你因為項目中涉及到軟件的問題而認為這就是一個不折不扣的技術(shù)項目，那你就錯了。事實上，這種想法是企業(yè)實施ERP失敗的主要原因之一。不管是評估各種權(quán)衡取舍的決策對業(yè)務(wù)的影響，還是確定它們對日常運營結(jié)果與戰(zhàn)略意圖的影響，IT都不是一個合適的部門。當(dāng)然，這也不是說運營決策就是高級運營經(jīng)理的職責(zé)，而沒有IT部門什么事。

　　一旦確定了使用某種ERP系統(tǒng)，即使它對企業(yè)沒有貢獻，很多公司也是在多年之后才將項目中止，才避免多受損失。仕途上的顧忌往往是最大的障礙。誰也不想告訴高層他們在ERP項目上投入的巨資打了水漂，一切都得重新開始。如果多年來企業(yè)一直默默承受這個糟糕的ERP決策及其實施所帶來的不良后果，項目的成本就會不斷增加，而成效卻始終看不到。失去機會的代價可能非常巨大。所以，你必須確保企業(yè)能正確地完成ERP軟件的搜尋、評估以及挑選流程，把失去機會的風(fēng)險降到最低。

　　從概念上來說，“一張白紙、從零開始”式的方法似乎很有吸引力，但是，這正是很多公司犯下的一個大錯。如果根據(jù)這種方法進行業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計以及隨后的ERP系統(tǒng)配置，企業(yè)將面臨很多復(fù)雜的工序，并且要投入很高的成本以及相當(dāng)長的時間。結(jié)果，為了選擇符合行業(yè)特征的、最佳實踐型的軟件模塊，大多數(shù)公司都不得不接受折衷方案、做出取舍。如果采用預(yù)先設(shè)置好的模塊，不僅整個系統(tǒng)的配置過程會加速，企業(yè)獲取ERP成效的日子也會提前。至于優(yōu)化流程的工作可以遲些時候再進行。這并不是說你只要把預(yù)先確定的流程推上馬就行了，相反，你要在進一步推進項目之前，驗證選定的模塊流程是否適用于企業(yè)的需求，至少是短期之內(nèi)的需求。

　　企業(yè)要求快速實施ERP的呼聲非常高。這成為推動軟件賣家開發(fā)現(xiàn)成的ERP模塊的主要激勵因素。現(xiàn)成的ERP模塊可以加速并簡化軟件的個性化流程，但是就其本質(zhì)而言，這些模塊是一些特定的最佳實踐的組合體，這些實踐可以為跨部門之間的業(yè)務(wù)流程提供支持。從表面上看，這可能是非常理想的選擇，但是很少有企業(yè)會去重新思考他們應(yīng)該以及可以如何運作自己的業(yè)務(wù)。通過走捷徑，這些公司雖然可以獲得符合行業(yè)特征的ERP功能，但這些功能是非常普通的。

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　　四、為成功做計劃

　　要想ERP實施一次性成功，企業(yè)必須擁有一套以戰(zhàn)略、人員以及流程為中心的、系統(tǒng)的方法。這是有效管理風(fēng)險的惟一辦法。一套完善的方法會考慮到項目實施中方方面面的基礎(chǔ)事務(wù)，但是，如果有意外情況突然發(fā)生，你就會有所準備，不會讓它產(chǎn)生嚴重的后果。企業(yè)在實施項目時常犯的一個錯誤是：沒有讓員工為操作新流程、支持新系統(tǒng)做好充分的準備。這可能造成各種不良的后果，甚至整個項目的失敗。但這些問題都是可以避免的。

　　企業(yè)在開始購買以及安裝軟件之前，要對自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及ERP計劃進行評估。一次性實施成功是確保公司獲得成本效益的惟一途徑。很多實施ERP失敗的人都后悔自己當(dāng)初沒有停下來評估項目的實施方向正確與否。

　　企業(yè)在實施ERP的過程中大都會遇到很多意外的情況，下面這些問題雖然不能將這些問題都一一顧及到，但是有助于激發(fā)項目實施者的思維，引發(fā)組織的討論。

　　●我們想怎樣運作企業(yè)的業(yè)務(wù)？

　　●有哪些業(yè)務(wù)問題需要解決？

　　●我們是否清楚我們應(yīng)該優(yōu)先做的事情是什么？

　　●與安裝ERP后的流程相比，我們現(xiàn)在的流程表現(xiàn)如何？

　　●我們有沒有為項目實施前的準備工作制定一個詳細的行動計劃？

　　●我們在什么時候完成什么任務(wù)？

　　●在我們現(xiàn)有的系統(tǒng)以及軟件中，缺失了哪些環(huán)節(jié)？

　　●項目的真實成本是多少？它將為企業(yè)帶來哪些利益？具體的時間進度表是什么樣的？

　　●在高層當(dāng)中有沒有一個ERP的擁護者，為項目提供與高層的必要聯(lián)系？

　　●誰將實施并操作ERP軟件？

　　事實上，ERP以及供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的實施是永遠都不可能結(jié)束的項目，畢竟，供應(yīng)鏈是企業(yè)生命線的一部分。對于準備充分的企業(yè)而言，建立在ERP基礎(chǔ)之上的新的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)將幫助他們獲取顯著的競爭優(yōu)勢。

　　對于參與ERP項目實施的人來說，他們經(jīng)歷了一個思維轉(zhuǎn)變的過程。如果企業(yè)能遵循一套正確的方法的指引，實施ERP一次性成功的機率就會大大增加。但是，這并不能保證你取得項目的成功，只有你自己以及你的員工才能保證項目的最后勝利。