2006年9月，徐少春以金蝶國際軟件集團有限公司董事局主席兼行政總裁的身份在國外考察一個多月后回到深圳。當他一臉倦意出現(xiàn)在本刊記者面前時，仍然不改“苦思者”的風格，他告訴記者，他現(xiàn)在開始重讀各種版本的“毛澤東傳記”。

    正如毛澤東針對當年抗戰(zhàn)形勢提出《論持久戰(zhàn)》，徐少春在這一重讀過程中，得到的新體會是“堅持就是勝利”。

　　而幾乎就在徐少春表達新思考的同時，用友董事長兼總裁王文京也同樣在深圳為自己尋找未來發(fā)展的理論支撐，在王文京看來，“隨著全球制造業(yè)向中國轉(zhuǎn)移，主力ERP市場也將轉(zhuǎn)向中國”。

　　事實上，中國軟件業(yè)尤其是管理軟件界從來就不缺少對行業(yè)探索的“真知灼見”，從開始激情洋溢的“超越論”，到藉以“脫貧入富”的高端路線，再到針鋒相對的ERP“普及化”和“個性化”之爭，王文京和徐少春一直是當之無愧的主角。

　　然而，這場持續(xù)七年多的爭辯和口號論戰(zhàn)所帶來的結果卻并不盡人如意，關于ERP概念的多重變幻，已經(jīng)成為國內(nèi)企業(yè)應用軟件業(yè)“人人都在做而又人人不屑的一個笑話”，也逐漸透支了人們對這一行業(yè)的信心和興趣。

　　但就在這種審美疲勞中，本土企業(yè)應用軟件業(yè)的又一場革新運動卻悄然而至。

　　現(xiàn)在看來，這場變革的外在氛圍起源于一輪又一輪的并購傳言。從2006年初開始，“包括微軟、甲骨文、SAP在內(nèi)的國外軟件巨頭將在中國尋求并購對象”的傳言開始甚囂塵上。人們注意到，在1998年下半年選擇向ERP集體變身之后，國內(nèi)的企業(yè)應用軟件廠商們正在面臨一個新命題——時隔八年之后，是獨立發(fā)展還是尋找新的母體或者路徑？

　　巧合的是，在這一時間點上，微軟正在計劃增強其企業(yè)應用軟件業(yè)務板塊，甲骨文則從2004年就開始了其在全球軟件界攻城略地般的大筆收購，并將其頭號競爭對手SAP拉下水。而這也正好對應了過去兩年來中國企業(yè)應用軟件商們“資本缺乏、業(yè)務增長單一、國際化形而上”的集體困境。

　　當傳言對象越來越多的時候，也就不免讓人浮想聯(lián)翩。

　　在接受《互聯(lián)網(wǎng)周刊》采訪時，王文京和徐少春都對外界關于自己的傳言版本各自予以否認，但他們同時承認，“目前已經(jīng)到了一個臨界點，小的公司會逐漸被擠出這個市場”，國內(nèi)ERP界開始進入了真正意義上的“大魚吃小魚，快魚吃慢魚”的階段，在可以預見的為期“兩三年的整合期內(nèi)”，誰能在市場中勝出關鍵在于誰能堅持得住。

　　而在資本層面的整合之外，更為宏大的產(chǎn)業(yè)環(huán)境變更正在發(fā)生。軟件向互聯(lián)網(wǎng)應用環(huán)境的遷移，移動商務技術的興起，將對整個ERP業(yè)帶來革命性的影響，在新的革命條件下，幾乎所有的ERP軟件公司都不得不面臨一個基因改造的過程性選擇。

　　國內(nèi)企業(yè)應用軟件不過十多年的歷史，現(xiàn)存的軟件領袖一直站位在前，如果被整合出局，對于任何一個公司領導人來說都是一大遺憾；而與此同時，新的革命環(huán)境所蘊含的市場機會卻也在預示著國產(chǎn)ERP們第二個春天的到來。因為任何一場革命的來臨，隨之而來的無疑都將是最壞的歷史階段，同時又是充滿機遇的新時代。

　　就在人們對國內(nèi)企業(yè)應用軟件業(yè)漸漸透支了信心和興趣的時候，一場革新運動卻已經(jīng)悄然而至。

　　2005年初，楊春在新加坡遭遇了他自稱為“最受打擊的一次挫折”。

　　作為金算盤的董事長兼總裁，這段時間楊春一直忙于與一些基金公司和投資銀行的人士接觸，張羅著金算盤在新加坡上市的事情。但投行給金算盤的估價遠遠低于楊春的心理底線，當他表達不解時，對方甚至直接告訴他：“傳統(tǒng)ERP的模式已經(jīng)不值錢了�！边@對于一直寄望通過上市來解決公司資金緊缺問題的楊春來說，就像是“當頭棒喝”。 

　　傳統(tǒng)困境

　　而在此之前，楊春一直將上市作為金算盤的階段性目標來苦苦追逐。事實上，在錯過了國內(nèi)軟件業(yè)2000年左右的上市最佳期之后，像金算盤這樣的國內(nèi)幾家位列主流、卻相對二線的ERP廠商，再要想上市融資，幾乎是遙遙無期的事。

　　楊春說，玩軟件除了技術和市場能力之外，資本才是真正的幕后推手。盡管也有私募資金介入公司，但相對上市融資的渠道和規(guī)�？傄�小不少；同時，用友和金蝶在幾年前先后上市之后，與其他國內(nèi)幾家軟件公司的差距漸行漸遠，這種“在資本環(huán)節(jié)的不公平”一直令楊春耿耿于懷。

　　與楊春遭遇類似的還有石鐘韶，這位杭州新中大的掌門人曾一度率領公司在市場上意氣風發(fā)，但在2004年確定上市無望之后，這家公司經(jīng)歷了種種風波，開始了“緊衣縮食”的日子。

　　但就算能將公司帶到上市成功，同樣也能感受到傳統(tǒng)ERP“風吹背后涼，火烤胸前暖”的情境。當速達軟件董事局主席岑安濱在2005年11月宣布速達從中國香港創(chuàng)業(yè)板退市的時候，他給出的理由是：速達在中國香港創(chuàng)業(yè)板難以體現(xiàn)其真實價值。而在這樣的無奈背后，與楊春一樣，岑安濱也覺得“傳統(tǒng)ERP不值錢”。

　　這樣的一片哀鴻，與用友2001年憑借ERP概念在國內(nèi)A股上市時所創(chuàng)下的市盈率達64倍、募集資金凈額近9億元人民幣的股市神話故事相比，恍如隔世。

　　對包括用友、金蝶在內(nèi)的本土ERP廠商們而言，“高端突破”已經(jīng)成為“過去的一次機會”。早在2002年，用友就推出了其面向大型集團企業(yè)的高端產(chǎn)品NC，金蝶也于2003年發(fā)布了針對高端市場的EAS產(chǎn)品，但此后幾年卻遲遲難以突破，而在用友2006年的營收比重中，高端產(chǎn)品上半年同比已經(jīng)下降了8個百分點。

　　事實上，這事關國內(nèi)軟件公司對市場的判斷能力。在經(jīng)過前幾年以SAP、甲骨文為代表的國外軟件巨頭的攻城掠地之后，中國ERP高端市場已經(jīng)經(jīng)過了第一輪建設熱潮，進入到了以業(yè)務和軟件整合為需求特點的觀望期。

　　但在國內(nèi)ERP廠商傳統(tǒng)的優(yōu)勢主場—中小企業(yè)應用市場上，一場新的變化也正在形成。相對于大型企業(yè)完善的銷售網(wǎng)絡來說，中小企業(yè)缺乏貿(mào)易渠道，如何“將產(chǎn)品賣出去”要比內(nèi)部管理更重要。現(xiàn)在的事實卻是，眾多的中小企業(yè)在外部面臨一體化的挑戰(zhàn)，而在內(nèi)部則面臨綜合業(yè)務可管理性挑戰(zhàn)，橫向的行業(yè)競爭也在不斷加劇。

　　楊春說，“傳統(tǒng)的ERP并不能適應外部形勢的變化”，由于局限在企業(yè)內(nèi)部資源的管理，不能對企業(yè)對外擴張進行有力支撐，面對供應鏈企業(yè)之間的信息化，傳統(tǒng)ERP顯得束手無策，也讓其價值開始萎縮。

　　但這并不表示國產(chǎn)軟件公司缺乏增值的可能性。在傳統(tǒng)的金融資本市場上不受歡迎的同時，以微軟、甲骨文、SAP為代表的產(chǎn)業(yè)資本正在浮出水面。

    尤其是在東軟、浪潮以及中軟等公司已陸續(xù)邁出與外資合作的實質(zhì)性步伐之后，眼前的狀況竟像是到了一種兩廂情愿的局面：外資軟件欲借機重新布局國內(nèi)市場，而國內(nèi)企業(yè)希望能借助外來資本力量，彌補從資金到技術直至國際化的一系列短板。

　　據(jù)高盛中國區(qū)一位負責國內(nèi)公司海外IPO的咨詢顧問告訴記者，目前高盛也非常關注軟件領域的跨國并購業(yè)務，有專門的團隊在跟這些項目。但有意思的是，來自多家被卷入并購傳言的國內(nèi)ERP公司的回應顯示，目前“市面上放出的風”基本上都出自這些投資銀行人士，這些“資本掮客”很大程度上充當了“跨國軟件公司收購中國ERP公司”的幕后推手。     

　　分野

　　在更為深遠的環(huán)境變革中，讓國內(nèi)ERP軟件公司措手不及的還有席卷全球的SOA(面向服務架構)浪潮。在這一潮流影響下，軟件平臺化的趨勢已不可避免，而這將對整個國內(nèi)企業(yè)應用軟件業(yè)帶來更大范圍的整合沖擊。

　　甲骨文在2004年收購仁科的案例成了軟件業(yè)的標志性事件，以大手筆收購為特征的軟件業(yè)越來越表現(xiàn)出兩極分化的局勢：做全線覆蓋的復合型廠商，還是固守單一和專注？

　　如果按照甲骨文創(chuàng)始人兼CEO拉里·埃里森給全球企業(yè)級應用軟件業(yè)提出的“殘酷”命題：只有大而全的軟件公司才能生存于未來，那就意味著今后的企業(yè)應用軟件公司都不得不在包括底層數(shù)據(jù)庫、中間件以及應用層面做好全線準備，這同時對于目前的ERP生意模式無疑是一場巨大沖擊，要讓無論在資本實力還是在商業(yè)資源上都相對弱小的國產(chǎn)ERP廠商們接受這一命題，無異于是一場推倒重來式的革命。

　　2006年初，王文京帶隊去SAP公司的老家歐洲考察，這一次他重點考察的對象是SAGE公司。這家專注于為成長型企業(yè)提供全線管理解決方案的軟件公司過去兩年在全球軟件業(yè)的位置急速竄升，目前據(jù)稱已經(jīng)成為全球第四大管理軟件廠商，而讓王文京饒有興趣的是其全線管理軟件的運作模式。在用友目前的產(chǎn)品結構中，盡管按照高中低的傳統(tǒng)劃分方式存在以NC、U8以及通用系列的產(chǎn)品線，但本質(zhì)上仍處于單一的應用層面，中間件平臺開發(fā)一直是其一大短板。

　　歐洲之行讓王文京深感SOA所帶來的變革不可避免。在2006年9月的用友用戶大會上，王文京高調(diào)宣布，用友將在2007年推出完全基于SOA的U9產(chǎn)品，并號稱這將是業(yè)內(nèi)第一款真正SOA層面上的產(chǎn)品。而在不少用友人士及其競爭對手看來，U9這一產(chǎn)品將是這家國內(nèi)最大的應用軟件公司未來的根本生命線之一。

　　但在這一場正在到來的變革中，要求最終能夠生存下來的應用軟件公司能夠跨越之前涇渭分明的軟件層次界限，對用友和金蝶這樣單一產(chǎn)品性質(zhì)的公司來說，無疑是對它們的產(chǎn)業(yè)鏈整合能力的巨大考驗，而以用友和金蝶目前的狀態(tài)，能否實現(xiàn)這一目標讓人不免生疑。

　　于是，外界產(chǎn)業(yè)資本的介入開始有了邏輯基點。2006年5月，東軟集團以1000萬歐元和2%的股份為代價，與SAP宣布結成戰(zhàn)略合作伙伴關系，共同拓展中國管理軟件市場，正式進軍ERP市場，東軟將基于SAP的ERP業(yè)務流程平臺NetWeaver開發(fā)行業(yè)應用軟件和中小企業(yè)解決方案。

　　對此，王文京和徐少春不約而同的認為，盡管外界的產(chǎn)業(yè)資本等等因素在逐漸介入國內(nèi)企業(yè)級應用軟件業(yè)，但這并不表示用友和金蝶將放棄它們一直固守的獨立軟件開發(fā)商的定位。

　　“我們會關注同行企業(yè)的動向，但國際廠商與本地企業(yè)的合作幾年來一直就有，合作結果到底怎樣還要看合作后企業(yè)的運作�！蓖跷木﹫猿终J為，目前對于用友來說更重要的是自身國際競爭力的建設，這是用友的核心，也是用友的關鍵應對策略。

　　事實上，據(jù)接近王文京的某用友高層人士透露，微軟與用友在資本層面進行合作的談判并沒有達到傳言中的階段，但在2006年早些時候，王文京在用友高層的一次小范圍會議中曾明確表示，“即使與微軟關于收購部分股權的談判最終成行，用友出讓的股份也不會超過30%”。

　　同樣是在2006年5月中旬，浪潮集團總裁孫丕恕在美國西雅圖參加微軟全球CEO峰會期間，第二次去比爾·蓋茨在美國的家里吃了晚飯。也就是在那時，微軟去年宣布的要給浪潮投資的2億元人民幣全部到位，微軟同時還得到了浪潮集團旗下香港上市公司浪潮國際30%的股權。關于浪潮與微軟合作的細節(jié)，孫丕恕這樣告訴記者，“浪潮與微軟合作，有助于提升浪潮的軟件平臺產(chǎn)品研發(fā)、服務能力，特別是有助于浪潮ERP、電子政務等軟件的研發(fā)”。

　　浪潮在去年11月推出了通用業(yè)務平臺GSP，這是一套面向大中型企業(yè)的管理需求、以業(yè)務為導向、基于微軟.NET技術和開放技術標準建立的軟件平臺方案。現(xiàn)在，浪潮ERP全系列產(chǎn)品都構架于GSP之上。整個2005年，浪潮國際的營業(yè)額為7.3億元，較上年同期增長14.8%；純利潤則達到了2421.5萬元，較上年同期增長37.1%。孫丕恕認為，國內(nèi)軟件產(chǎn)業(yè)格局將因浪潮與微軟的合作而改變。

　　但這一場環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)卻已經(jīng)讓一些中小ERP廠商無所適從。2006年7月底，一直號稱在國內(nèi)ERP市場排名第三的金算盤軟件有限公司推出了“全程電子商務平臺”，楊春在經(jīng)過一段時間的“苦苦思考”之后，認為金算盤在原有的ERP道路上走下去“必定死路一條”。他說，金算盤要實現(xiàn)的轉(zhuǎn)型在于徹底放棄原有的生意模式，而轉(zhuǎn)向做一家B2B的電子商務企業(yè)。

　　與楊春類似的是，在退出香港創(chuàng)業(yè)板之后，岑安濱曾對記者表示，公司將在互聯(lián)網(wǎng)應用上擴展深度，全面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。但與楊春脫離ERP軟件陣營不同的是，岑安濱表示速達本質(zhì)上仍將是一家企業(yè)應用軟件公司。

　　而在更早些時候的2006年5月，新中大也表達了決絕的態(tài)度—徹底放棄其賴以起家的中小企業(yè)市場，進行戰(zhàn)略收縮，轉(zhuǎn)向高端市場。

　　于是，在這一過程中，1998年以來國內(nèi)企業(yè)應用軟件陣營最重大的一次分野開始成形。徐少春堅持認為，國產(chǎn)ERP陣營中最后可能只剩下金蝶和用友這兩家獨立軟件公司，而在這一臨界點上，曾經(jīng)的跟隨者們已經(jīng)開始逐個出局。

　　運營變局

　　但即使能夠堅持到最后，對于用友和金蝶的考驗也才真正開始。

　　首先還是資金問題。據(jù)王文京介紹，用友2005年的投入研發(fā)大致接近一億元人民幣，占到其主營業(yè)務收入的10%左右，但與SAP號稱在單一產(chǎn)品NetWeaver的研發(fā)上，動用了上萬名開發(fā)人員、耗資兩億美元的做法相比，用友的投入顯然差距甚大。

　　但就是在用友的這些費用中，還有將近一半的投入被其高端產(chǎn)品NC占用，這一產(chǎn)品過去多年一直被王文京寄予厚望，但在多年的不溫不火之后，王文京不得不在用友2006年初的戰(zhàn)略發(fā)布會上明確表態(tài)，今后NC將只限于開發(fā)四個行業(yè)的解決方案，以此降低NC開發(fā)的難度和規(guī)避風險。

　　類似的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移還出現(xiàn)在整個用友軟件集團。2006年8月底，用友發(fā)布公告稱，已將其持有的用友工程公司73%的股權轉(zhuǎn)讓給了公司董事邵凱，借此退出軟件外包市場。而除了用友工程之外，王文京旗下還有用友金融、用友政務等子公司，據(jù)消息人士透露，接下來王文京也會逐漸從這些公司撤身，目的只有一個：將有限的資金資源集中到這場變革中。

　　另外還有銷售模式的問題。即有的ERP軟件授權許可模式是典型的訂單式銷售方式，從售前到實施再到售后往往是“一錘子買賣”，企業(yè)客戶一次性購買軟件使用權。但在這種銷售模式中，每一個單子的實施都需要投入巨大的售前、實施以及售后服務成本。

    以用友為例，用友賴以起家的直銷方式現(xiàn)在逐漸將其帶入了一個收入增長、利潤率卻舉足不前的尷尬境地，用友2005年10億元人民幣的銷售額背后，是由用友的2000多員工創(chuàng)造的，利潤率持續(xù)偏低一直是王文京的一大心病。

　　與此同時，由于低端產(chǎn)品的銷量猛增，原本就已經(jīng)存在的直銷和分銷之間的矛盾開始激化，地方分公司同當?shù)卮�理�?jīng)常發(fā)生搶單沖突、互相壓價、同一款產(chǎn)品在分公司與分銷商之間報出的價格相差極大的事件，這種自身體系內(nèi)的自相殘殺顯然是王文京不愿看到的。

　　2006年初，用友推出鼓勵員工創(chuàng)業(yè)的政策，在這一試點計劃中，用友對合肥、武漢和溫州三地的分公司進行了大規(guī)模裁員，并鼓勵解除工作合同的員工就地成為用友的經(jīng)銷商。而據(jù)上述接近王文京的人士透露，用友這種對分公司和渠道政策進行的調(diào)整仍將持續(xù)下去。

　　與用友類似，金蝶也在公司運營上開始作出相應調(diào)整。2006年初，金蝶在內(nèi)部開始實行利潤考核制度，對區(qū)域總經(jīng)理，從先前偏重考核收入的方式開始轉(zhuǎn)到關注收入和控制費用比重、利潤為先的標準。讓徐少春頗為欣慰的是，2006年上半年，金蝶市場銷售費用增長為11%，但營業(yè)額增長17%，這意味著金蝶的利潤率開始增長，而其中與增強分銷力度、降低直銷比重不無關系。

　　但這還只是問題的一面。企業(yè)軟件實施過程的非標準化帶來的種種問題最后經(jīng)常演變成客戶拖欠貨款的理由，導致不少軟件企業(yè)的應收賬款額總是居高不下，這種“吃力不討好”的局面也讓許多軟件商苦不堪言。

　　據(jù)某軟件公司總裁介紹，在這家公司2005年的合同銷售中，應收帳款竟然占據(jù)了其中大部分比例�！叭绻�按照這種做法走下去，公司遲早有一天被拖死�！边@位總裁說，“只見單子不見錢”的場景困擾了幾乎所有的企業(yè)應用軟件廠商。

　　2006年4月，曾經(jīng)在華南地區(qū)紅火一時的ERP廠商深圳歌利來公司被金蝶以1000萬元人民幣收購，據(jù)該公司內(nèi)部人士透露，客戶層面造成的資金壓力就是其最終無奈出售的主要原因之一。而新中大宣布徹底放棄中低端產(chǎn)品，改走高端路線，很大程度上也是出于此因。     

　　最迫切的生存選擇

　　但要徹底改變這一模式，顯然還需要一些外在的革命性因素。

　　在2006年9月初的中國NetWeaver技術大會上，SAP大中華區(qū)CTO張俠表示，2006年SAP已經(jīng)完成了部分行業(yè)解決方案在NetWeaver上的重新搭建，并已推向市場，到2007年底，SAP將完成所有產(chǎn)品在中間件平臺上的部署。

　　值得注意的是，張俠說：“未來的產(chǎn)品將不會以R3、BO等面目出現(xiàn)，取而代之的是一個個統(tǒng)一于Web界面、然后內(nèi)容全是應用包、并隨用戶需要調(diào)用組合的行業(yè)解決方案，定價則會根據(jù)應用程度的深淺來界定�！�

　　這也意味著SAP這位高傲的歐洲巨頭在產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)模式上開始接受了甲骨文似的命題，軟件業(yè)未來的生存之道在于對各種軟件形態(tài)的整合能力，而這也將是一個從單一軟件產(chǎn)品提供商向整體解決方案提供商的轉(zhuǎn)變過程。

　　這一變身的出現(xiàn)，也正是由于這一市場已經(jīng)進入了一個“客戶更加務實、買方主導”的階段。企業(yè)客戶對軟件公司的要求已不僅僅在單一的產(chǎn)品能力上，而更偏重于組合式的軟件建議，在供應鏈和客戶關系管理上的有效擴展，并能同時滿足其對標準化和個性化的偏好。

　　正是這些來自市場一線的新需求，對ERP廠商們的打單能力提出了包括全線產(chǎn)品開發(fā)、行業(yè)咨詢能力等在內(nèi)的新考驗，這些迫使軟件公司尤其是國內(nèi)的ERP廠商不得不將有限的資金資源集中在主業(yè)上，同時改變原有的銷售方式。

　　而另一方面，徐少春說，“基于互聯(lián)網(wǎng)的軟件服務和移動商務技術的新應用將對整個市場產(chǎn)生革命性的影響�！�

　　金蝶目前給自己的定位，已經(jīng)開始淡化單純的ERP軟件公司角色，重塑“電子商務應用解決方案供應商”的新地位。在不久前發(fā)布的2006年中報中，其新推出的移動商務產(chǎn)品(iFly2.0)及ERP移動商務增值服務模塊成為金蝶對外重點介紹的部分。金蝶副總裁陳登坤說，在線業(yè)務和移動商務將成為金蝶未來非常重要的利潤增長點。

　　SOA在產(chǎn)品模式上帶來的變化，使得從內(nèi)向外的資源整合開始凸顯互聯(lián)網(wǎng)應用模式和交付手段的真實意義。自2005年以來，Salesforce的成功宣示著ASP的卷土重來，而2006年6月，國內(nèi)的速達軟件發(fā)布的在線ERP產(chǎn)品—速達5000 Pro Online也開創(chuàng)了租賃在線ERP客戶端的商業(yè)模式，每天只需一元錢，這種按使用情況收取年費的方式無疑對傳統(tǒng)ERP公司影響巨大。

　　國內(nèi)另一家ERP廠商銳步軟件同樣借助ASP模式推出了其在線ERP產(chǎn)品，該公司總經(jīng)理李文功告訴記者，這種在線租賃模式首先改變了對企業(yè)客戶“一次購買，終生使用”的銷售方式，也打消了客戶之前對一次性購買支出較大的顧慮，而對于軟件廠商來說，這種成本相對低廉的在線ERP模式既可以降低銷售成本，實現(xiàn)利潤集中，又大大降低了“應收賬款”發(fā)生的可能性。

　　楊春則更為決絕地認為，傳統(tǒng)ERP軟件的盈利模式已經(jīng)開始面臨被互聯(lián)網(wǎng)顛覆的威脅。在他看來，原有的訂單式銷售模式中，軟件以一種商品面目出現(xiàn)，但SOA下的平臺化直接淡化了軟件產(chǎn)品本身，讓軟件服務成為商品走上前臺，SOA的基點脫離了軟件生產(chǎn)。軟件轉(zhuǎn)向服務也意味著ERP廠商們要開始放棄“訂單式”的盈利模式，而轉(zhuǎn)向類似于“年息式”的盈利模式。

　　在金算盤的轉(zhuǎn)型中，楊春借用了SaaS(Software as a Service軟件服務化)的概念，將之前線下銷售的ERP搬到線上，在其全程電子商務平臺上所推出的所有服務，將采取SaaS模式提供給客戶使用，用戶可以根據(jù)自己的需要，定期以相應的費用定購相應的服務。在銷售上，楊春同樣決絕，他宣布金算盤軟件基本不收費，而只收取服務費。就是在服務費上，金算盤單一功能模塊的年租費用也拉到了298元的底線，而一套功能模塊齊全的基礎版ERP軟件，年租費用也僅僅在3000元～5000元之間。

　　對于這些軟件廠商們來說，在這種服務模式下，還需要經(jīng)歷一個從軟件生產(chǎn)制造商到服務運營商的轉(zhuǎn)變過程，互聯(lián)網(wǎng)和移動終端無疑是目前這一服務平臺運營最有效的載體。

　　而要完成這一轉(zhuǎn)型，原漢普咨詢副總裁、現(xiàn)用友在線事業(yè)部副總經(jīng)理徐小健認為，國內(nèi)的ERP廠商首先要有勇氣承認第一個既定事實：自己的現(xiàn)有客戶很大程度上就是靠中國特有的會計制度取得的，這沒有什么不光彩。在未來可以預見的時間內(nèi)，中國企業(yè)應用軟件市場上，財務管理軟件仍將是主角，在高端市場，國產(chǎn)ERP應該集中精力研究集團財務管理，這將是它們應對SAP和甲骨文這些國外巨頭的殺手锏，而無論從成本控制還是最終獲利來說，這都是最好選擇。

　　與此同時，國內(nèi)的ERP廠商還要意識到第二個現(xiàn)實問題：無論是產(chǎn)品能力，還是市場現(xiàn)實，自己的絕大多數(shù)客戶在很長一段時間內(nèi)都只能來自于中小企業(yè)市場，而規(guī)模龐大的客戶資源也正是國產(chǎn)ERP目前面對互聯(lián)網(wǎng)模式的最有利的優(yōu)勢。在徐少春看來，金蝶未來要保持高速增長勢頭，關鍵在于對目前40多萬龐大客戶資源價值進行深度挖掘，而互聯(lián)網(wǎng)這一載體無疑為這一場掘金運動提供了可能。

　　楊春說，國內(nèi)的ERP廠商們首先要回到原始的商業(yè)本位，將注意力更多地聚焦在已有的客戶資源上。阿里巴巴的成功正是利用了B2B電子商務幫助無數(shù)中小企業(yè)客戶實現(xiàn)了供應鏈上的整合。在他看來，國產(chǎn)ERP公司和阿里巴巴在客戶定位上存在較大的重合度，而如果將ERP內(nèi)部的管理能力和外部的電子商務需求融合起來，這樣的市場潛力無疑是巨大的。

　　但讓楊春他們可能感到驚訝的是，正是阿里巴巴，已經(jīng)從2006年初開始秘密開發(fā)其ERP軟件產(chǎn)品，并預計將在2006年底推向市場。

　　看來，對這種互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)應用軟件之間遷移的認識并不只存在ERP陣營，而按照阿里巴巴一貫的商業(yè)風格，無疑，國內(nèi)的ERP市場乃至整個管理軟件領域內(nèi)，又將風云再起。

　　2006年4月，在阿里巴巴與IBM、用友、金蝶等管理軟件廠商合作，推出量身定制的包括SCM、ERP、CRM、財務軟件等在內(nèi)的全線電子商務流程解決方案之前，阿里巴巴董事局主席馬云專程找到王文京，商談合作事宜。

　　與馬云的交流讓王文京頗受感觸，一家在常理上與管理軟件關系不大的電子商務企業(yè)要開始涉足這一領域，似乎在預示著什么。

　　當時的王文京剛從歐洲考察回來，正在對其重點考察對象SAGE公司進行研究，這家專注于為成長型企業(yè)提供全線管理解決方案的軟件公司的成功讓王文京深感ERP的又一場變革潮流已經(jīng)到來。

　　但隨后讓王文京更為震驚的是，他得知阿里巴巴已經(jīng)計劃在2006年底推出自己的管理軟件，這意味著在原有的ERP陣營中又將新添一個競爭對手，一家讓他絕不敢小覷的互聯(lián)網(wǎng)公司。 

　　當ERP遇上電子商務

　　王文京顯然將此看成了一場新的商業(yè)戰(zhàn)爭。2006年5月，用友在線事業(yè)部成立，這一人數(shù)不過10來人的部門承擔著用友向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中的承上啟下作用，參與包括新產(chǎn)品研發(fā)和市場銷售在內(nèi)的公司運營層面的大部分事情。

　　盡管王文京還不是十分清楚ERP與電子商務之間應該如何完美結合，但在下一代產(chǎn)品U9的研發(fā)過程中，他已經(jīng)將信息發(fā)布、商機搜索甚至競價排名等典型的電子商務應用服務都加入了進去。

　　而在兩個月之后，楊春做出了比王文京更大膽的舉動—宣布金算盤徹底轉(zhuǎn)型，并公布了金算盤的新商業(yè)模式，楊春將其稱為“真正意義上的全程電子商務解決方案”，包括全程供應鏈管理系統(tǒng)、電子商務網(wǎng)站、電子商務工具三部分，將傳統(tǒng)ERP軟件以功能模塊為單元拆解開來，包含信息發(fā)布、在線支付、誠信認證等商務應用模塊，作為中小企業(yè)用戶的一站式工作平臺。

　　盡管大膽而徹底，但楊春也說，這并不表示金算盤要徹底放棄ERP，而是要將ERP與電子商務進行有效對接。電子商務專家梁春曉將ERP與電子商務的關系形容為“一個硬幣的兩個側面，只是一體二面的關系”。一直以來，阿里巴巴等傳統(tǒng)電子商務企業(yè)存在兩大缺陷：一是缺少精細化的后臺管理支撐，二是對信息的再處理能力較差，而傳統(tǒng)的ERP公司盡管能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)客戶內(nèi)部管理的基本功能，但在供應鏈整合上卻顯得力不從心。

　　但來自市場應用需求層面的變化在推動著這兩者之間的融合，梁春曉觀察發(fā)現(xiàn)，企業(yè)應用ERP和電子商務的發(fā)展趨勢已經(jīng)開始從分散走向整合。

　　最近幾年，企業(yè)客戶尤其是中小企業(yè)要求對這兩種應用進行整合的聲音始終此起彼伏，而對于傳統(tǒng)的電子商務企業(yè)和ERP公司來說，這一需求無疑醞釀著巨大的市場機會。     

　　威脅有多大

　　據(jù)了解，預計2007年推出的用友U9除了其上一代產(chǎn)品U8已有的對企業(yè)客戶內(nèi)部資源進行管理的功能之外，還將呈現(xiàn)一個類似B2B交易平臺的形式，其中競價排名和社區(qū)等將是這一平臺實現(xiàn)商業(yè)價值的幾大亮點。

　　在王文京的計劃中，用友已有的數(shù)十萬客戶是其競價排名的基礎資源，而且存在著創(chuàng)造一個針對企業(yè)客戶的微縮版“Google或百度”的可能。而隨著在供應鏈管理上的擴展，這些企業(yè)客戶對用友U9平臺的忠誠度也將提高，與此同時，還將帶來不同行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的其他企業(yè)客戶。

　　而社區(qū)應用除了實現(xiàn)平臺用戶之間的交互之外，還將在更大程度上體現(xiàn)出協(xié)同能力。“通過發(fā)布類似懸賞任務的形式能夠完成ERP實施的網(wǎng)絡協(xié)同，”用友某位高層人士說，有不少CIO在軟件實施之后，對實施過程中存在的問題其實都比較了解，而一旦社區(qū)建立起來，這些CIO就能同城協(xié)助同行業(yè)的企業(yè)客戶解決問題，這意味著用友在今后的ERP軟件實施中不需要再承擔龐大的人員開支，而王文京的“減員計劃”和成本考量也將隨之完成。

　　需要注意的是，一旦阿里巴巴全面介入，王文京的算盤顯然又將增加變數(shù)。

　　在企業(yè)應用上，馬云手中已經(jīng)擁有包括支付寶、誠信通等電子商務工具在內(nèi)的幾張王牌，而一旦納入了應用軟件，這些工具都能夠順利遷移到位，而其在幫助中小企業(yè)做生意上取得的成功顯然要比王文京的經(jīng)驗更具吸引力。

　　更可怕的是，商業(yè)哲學上的簡單法則告訴我們，對于幾乎任何行業(yè)的企業(yè)來說，“最可怕的競爭對手不是來自行業(yè)內(nèi)部，而是‘吃飽了過來趟渾水’的外來者”，而阿里巴巴正好是這樣的一位“外來者”。

　　但楊春認為，阿里巴巴要幫助企業(yè)客戶打通內(nèi)外資源，單靠現(xiàn)有能力顯然難以實現(xiàn)，而國內(nèi)ERP廠商過去十多年擁有的ERP核心技術正是它們對付阿里巴巴這樣的外來者的秘密武器�！皬募夹g上來看，互聯(lián)網(wǎng)的開發(fā)技術與ERP相比，根本不在一個量級�！睏畲赫f，近十年來國內(nèi)除了速達之外，沒有再出現(xiàn)第二家新的ERP公司，這與ERP的高技術門檻不無關系。

　　但這并不表示阿里巴巴們會束手無策。在雅虎以10億美元投資占有阿里巴巴40%的股份之后，馬云手中已經(jīng)擁有充足的現(xiàn)金流，而這些錢足夠收購國內(nèi)任何一家ERP公司，因此在國內(nèi)ERP界，未來的某個時候，也許我們很快將會看到另一起并購案。

　　在資本強權時代，馬云也許將成為整合電子商務和ERP的第一人，而對于國內(nèi)無論仍在堅守還是開始向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的ERP公司來說，除了SAP和甲骨文，也許大家會越來越清晰的發(fā)現(xiàn)，阿里巴巴們才是它們最難對付的對手。

　　金蝶有可能會被別人收購嗎？徐少春堅決的回答，無論是誰，都買不走這家中國領先的軟件廠商。

　　2006年9月15日，深圳。這一天，中國軟件產(chǎn)業(yè)的兩大巨頭在這里聚合：用友召開了2006年度的用戶大會，同時，金蝶發(fā)布了本年度的中期業(yè)績。

　　到香港見過投資者回來的次日，金蝶國際軟件集團有限公司行政總裁徐少春出現(xiàn)在本刊記者面前，倦色中激情依舊。對如今的金蝶而言，雖然其中小企業(yè)市場業(yè)績節(jié)節(jié)攀升，但進攻高端市場，或許也是一條必經(jīng)之路。

　　《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：2006年，在國外ERP廠商加大在中國市場的投入，以及本地廠商之間競爭加劇的情況下，相比去年同期，金蝶2006年上半年在營業(yè)額等幾個方面依然取得了較高增幅，你對此如何看待？

　　徐少春：上半年，國內(nèi)大型企業(yè)ERP市場需求保持快速增長，而中小企業(yè)市場需求也日趨成熟并穩(wěn)定增長，在這種情況下，一方面我們在中小企業(yè)市場的占有率繼續(xù)擴大，同時，我們也在這一市場中大力發(fā)展渠道伙伴，目前渠道伙伴數(shù)量已多達1200家；另一方面，在高端市場，金蝶EAS取得了突破性增長，并且在國際業(yè)務方面也保持了高速增長的勢頭。

　　《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：雖然金蝶的營業(yè)額增幅高達17%，但凈利潤率卻只增長了1.1個百分點，這是否和目前激烈的市場競爭有直接關系？

　　徐少春：應該說，目前廠商之間的競爭確實非常激烈。你可以看到，每次招標的時候，一上來就是好多家。當然，有很多廠商，特別是領先的廠商這幾年積累了一定實力，無論在技術還是專業(yè)經(jīng)驗方面。目前已經(jīng)到了一個臨界點，小的公司會逐漸被擠出這個市場。

　　《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：但目前來看，與國外幾家巨頭相比，金蝶顯然屬于小公司之列，加上之前金蝶被收購的傳言滿天飛，你們有可能被吞掉嗎？

　　徐少春：無論是誰，都買不走這家中國領先的軟件廠商。原因很簡單：控制權在我們自己手里，我不賣給它。因為我們有信心在這個市場上戰(zhàn)勝它們，并且，在中小企業(yè)市場，我們已經(jīng)證明了這一點。

　　《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：這就是你一直講的“中國軟件只有希望沒有失望”的理論基礎？

　　徐少春：是。長期以來，國內(nèi)軟件行業(yè)有兩個誤區(qū)：一方面，人們總是偏向“中國軟件企業(yè)規(guī)模小”這個觀點。而實際上，中國企業(yè)的需求和市場成熟度就是這個水平。企業(yè)目前的規(guī)模是與市場需求相適應的，你怎么能說這些公司小呢？

　　另一方面，很多人老喊著向印度學習，要走印度軟件外包的模式，我不認為這是對的。中國有自己的龐大市場，這個市場有特殊的個性和特點，它決定了我國軟件企業(yè)有很大的潛力通過自己的自主創(chuàng)新產(chǎn)品去打開這個市場。

　　《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：目前中國ERP市場是一種什么狀態(tài)？

　　徐少春：堅持就是勝利。目前應該是一個客戶更加務實、買方主導的狀態(tài)。市場和用戶都更加理性，而廠商之間也會有一種適當?shù)恼�合，即所謂“大魚吃小魚，快魚吃慢魚”的過程。這個整合過程應該在兩三年之間，只要跨過這一時期，廠商在市場中的主導力量還會提升。

　　《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：你說過，國內(nèi)目前剩下的獨立軟件廠商大概只有金蝶和用友兩家公司了，這其中，除去市場因素，技術對整個格局的影響會有多大？

　　徐少春：在未來一段時間內(nèi)，新的技術將會改變整個ERP行業(yè)。比如基于互聯(lián)網(wǎng)軟件服務的技術、移動商務技術，這些新的應用會對整個市場產(chǎn)生革命性的影響。

　　《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：你認為中國軟件企業(yè)距離真正“走出去”還有多遠？

　　徐少春：應該說，我們已經(jīng)走出去了。比如說，在中國香港的很多外資公司在用我們的軟件，包括亞太總部設在香港的公司，比如奧林巴斯等。我們的ERP系統(tǒng)業(yè)務，也在馬來西亞、新家坡、泰國得到了成功應用。甚至在美國，沃爾瑪全球最大的服裝供應商，也在用我們的ERP系統(tǒng)。當然，這只是走向國際市場的第一步，要在當?shù)爻蔀槭袌龅念I導者，或者世界級的主要供應商，這還需要很長時間的努力。