“只選對的，不選貴的，鞋子穿到腳上要合適才行”。這是專業(yè)中小企業(yè)ERP提供商速達公司給出的選購忠告。

　　“將ERP作為提升管理水平的工具”的觀念在中小企業(yè)群體中已蔚然成風，各大ERP供應(yīng)商也適時將戰(zhàn)火從高端市場引向中小企業(yè)市場，中小企業(yè)的市場重要性得到突顯。此時，如果中小企業(yè)為眼花繚亂的產(chǎn)品和各種游說沖昏頭腦而盲目下單的話，最后吃虧的必然是自身。堅定立場，保持清醒的頭腦對遭受熱捧的中小企業(yè)而言尤為重要。

　　怎樣選擇“適腳”ERP的問題，值得中小企業(yè)首先考慮。

　　成立協(xié)調(diào)小組

　　有關(guān)方面專家給出的建議是，“中小企業(yè)首先要對自己有一個理性的認識和分析，就是要對自己的企業(yè)有一個較為正確的評估……企業(yè)當前是否真的需要ERP來管理，成了正確評估的第一步�！�

　　因此，中小企業(yè)應(yīng)該邀約各部門負責人建立協(xié)調(diào)小組，其中必須包括主管生產(chǎn)的副總裁、信息部主任和生產(chǎn)、分銷、財務(wù)、顧客服務(wù)等部門的代表。小組成員的經(jīng)驗和意見對于選擇正確的ERP產(chǎn)品和整個ERP項目的成敗至關(guān)重要。專家還認為，小組應(yīng)確定小組長。該組長除熟悉企業(yè)和產(chǎn)品的情況外，還必須具有較強的組織協(xié)調(diào)能力，能夠促成各部門就預(yù)算、時間表、目標和效果等重大議題形成共識。

　　同時，ERP小組要能分析出企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)需要，了解企業(yè)想解決什么問題，ERP的實施會有什么好處，企業(yè)是想降低庫存、還是想縮短交貨期，或是減少運輸成本、增加市場占有率、還是簡化生產(chǎn)流程?

　　在工作展開之后，ERP小組必須形成一個有關(guān)企業(yè)內(nèi)部基本情況的文件。該文件包括客戶總數(shù)、企業(yè)目標和企業(yè)運作的詳細描述。該文件必須指出本企業(yè)與其它企業(yè)不同的業(yè)務(wù)流程或做法。有了這些重要的流程或做法的描述，ERP軟件供應(yīng)商就可以有針對性地準備演示。這樣的文件不僅使企業(yè)的ERP小組在進行選型或?qū)嵤�時有的放矢，也讓ERP供應(yīng)商有更好地了解企業(yè)業(yè)務(wù)需要的途徑。

　　不能輸在起跑線上

　　一旦企業(yè)決定用ERP來提升管理水平，那么，ERP系統(tǒng)將成為企業(yè)管理的靈魂，企業(yè)的成功與是否使用正確的ERP系統(tǒng)休戚相關(guān)。因而，在ERP產(chǎn)品的購買上必須注意，該軟件是否已經(jīng)得到成功使用。只有使用這類的產(chǎn)品，才能使企業(yè)在科學管理上處于同一個起點，這就是所謂“不能輸在起跑線上”。除開國外產(chǎn)品，國內(nèi)的速達E3、金蝶K3和用友V8，應(yīng)當納入中小企業(yè)的選購清單。

　　從一些失敗的信息化案例來看，許多中小企業(yè)選擇ERP系統(tǒng)時往往忽視信息源頭——庫存管理系統(tǒng)。沒有庫存管理的科學性和準確性，ERP就談不上效益管理和成本管理。要做到ERP所推崇的“基于活動的會計管理(Activity Based Accounting)”，必須知道生產(chǎn)各種產(chǎn)品所進行的所有業(yè)務(wù)活動以及各物料的實際成本。ERP系統(tǒng)必須對每一個部件(產(chǎn)品、半成品、原料)的消耗過程進行記錄，這實際上要求系統(tǒng)必須基本實現(xiàn)實時條形碼的庫存管理。系統(tǒng)將根據(jù)物件的標識(條形碼)對其流動進行嚴格控制，這樣的系統(tǒng)才能做到真正的庫存管理，才能對ERP的其它模塊提供準確的數(shù)據(jù)。

　　市場上的許多ERP系統(tǒng)都沒有意識到這一點的重要性，實際上它們并無法為企業(yè)的運作提供高質(zhì)量的服務(wù)。

　　同時，專家還建議，很多中小企業(yè)已經(jīng)開始走向國外，在海外設(shè)立銷售分公司，所以還要考慮ERP產(chǎn)品應(yīng)能進行全球支持。而事實上，速達的E.net產(chǎn)品等具備分支機構(gòu)在線管理功能的ERP應(yīng)成為選項之一。

　　浙江溫州某品牌制鞋企業(yè)就嘗到了這樣的苦頭。該企業(yè)實施ERP項目在先，遠涉荷蘭設(shè)點在后，由于先期實施的ERP沒有考慮走向海外的問題，并且荷蘭對企業(yè)財務(wù)報表的要求與國內(nèi)不同，無法把荷蘭銷售處的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)匯總集中，造成該企業(yè)老板無法及時掌握國內(nèi)國外的銷售情勢，在指導雙方的協(xié)調(diào)方面造成延緩。其后，該制鞋企業(yè)不得不重新請具有跨國運作經(jīng)驗的ERP供應(yīng)商進行二次開發(fā)，擴充具備相應(yīng)功能模塊后，問題才得以解決，但為此已經(jīng)耗費了大量的時間和金錢，更可惜是錯過了在荷蘭市場迅速擴張的機會。損失不可謂不慘重。

　　簡易操作才最好

　　在中小企業(yè)迅猛發(fā)展的今天，員工的素質(zhì)是又一難題。和大型企業(yè)相比，中小企業(yè)肯定在IT技術(shù)和人才儲備上處于劣勢，這與ERP勢在必行的趨勢互為矛盾。

　　對此，專家指出，在自身不具備精兵強將的情形下，ERP系統(tǒng)的安裝、操作的難易度往往決定ERP的生死。他們的建議是應(yīng)該考慮具有良好口碑的品牌產(chǎn)品，這就意味著對ERP廠商的選擇問題。

　　國外ERP廠商號稱功能齊全強大，行業(yè)經(jīng)驗豐富;國內(nèi)ERP廠商宣稱產(chǎn)品符合國情，并用較低的價格吸引客戶。雙方各有優(yōu)勢。在此情形下，中小企業(yè)應(yīng)注意ERP提供商的技術(shù)實力和研發(fā)規(guī)模，以及實施效果。

　　ERP是一個集產(chǎn)供銷、人財物為一體，集成內(nèi)外供應(yīng)鏈的復(fù)雜的大系統(tǒng)。它不是幾個計算機軟件人員2-3年就能開發(fā)出來的。首先它必須按照ERP的原理邏輯，在大量的管理需求調(diào)研基礎(chǔ)上按照軟件工程規(guī)范進行概要設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼、α測試、β測試、用戶試運行，不斷修改完善形成的。

　　同時，ERP實施過程也是企業(yè)實踐新的管理模式的過程，實施是ERP在企業(yè)得以安身立命的根本，ERP實施方的表現(xiàn)直接關(guān)系到ERP項目的成敗。所以，有沒有強大的實施隊伍，有沒有實施方及時的指導，就成了企業(yè)要仔細分辨清楚的問題。