上個(gè)世紀(jì)末，美國(guó)為了奪回制造業(yè)霸主的地位，提出了敏捷制造、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的戰(zhàn)略，也就是說，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不只是單個(gè)企業(yè)實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，而轉(zhuǎn)變?yōu)槊酥鹘M織動(dòng)態(tài)聯(lián)盟能力的競(jìng)爭(zhēng)。因此，他們需要的信息系統(tǒng)已不是支持單個(gè)企業(yè)管理的ERP系統(tǒng)(早在上個(gè)世紀(jì)已基本實(shí)現(xiàn))，而是支持利益共同體協(xié)同運(yùn)作的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，國(guó)外稱為ERPⅡ。對(duì)于這些工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家來說，或許可以認(rèn)為ERP過時(shí)了。但是，我國(guó)的實(shí)際情況如何呢？企業(yè)信息化建設(shè)還處于從部門的單項(xiàng)管理向產(chǎn)、供、銷、存、財(cái)?shù)囊惑w化系統(tǒng)過渡；從手工管理電算化提升到引進(jìn)先進(jìn)管理理念和方法，例如引進(jìn)ERP系統(tǒng)。現(xiàn)在眾多企業(yè)管理者所想的問題不是ERP過時(shí)，而是聽說ERP實(shí)施的成功率低，不敢貿(mào)然上馬。因此，為了積極推動(dòng)企業(yè)信息化的進(jìn)程，當(dāng)務(wù)之急倒是驅(qū)散ERP實(shí)施難以成功的陰影，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者早下決心

　　早在20世紀(jì)80年代，以沈陽第一機(jī)床廠為代表的一些機(jī)械制造企業(yè)就開始向ERP的前身----物料需求計(jì)劃 (MRP) 進(jìn)軍，中國(guó)制造業(yè)對(duì)ERP已經(jīng)進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)20 年的追求和探索。1984年沈陽第一機(jī)床廠從德國(guó)引進(jìn)的管理信息系統(tǒng)通過驗(yàn)收, 這可以說是在我國(guó)制造業(yè)中第一個(gè)信息技術(shù)在企業(yè)管理中集成應(yīng)用的范例, 隨后由機(jī)械工業(yè)部機(jī)械研究院幫助廣東科龍集團(tuán)實(shí)施美國(guó)DEC公司的MANMAN系統(tǒng), 作為中國(guó)制造業(yè)首家通過了MRP的A級(jí)國(guó)際評(píng)審。 按說有了這些先例可以認(rèn)為ERP能夠在中國(guó)制造業(yè)中生根發(fā)展了, 但不容樂觀的是, 隨后成百上千的企業(yè)探索過, 奮斗過, 但成功的企業(yè)確實(shí)不多。

　　2001年中國(guó)進(jìn)入WTO，這為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來了機(jī)遇, 但面臨的更是挑戰(zhàn)，是融入全球一體化經(jīng)濟(jì)后更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在這種形勢(shì)下，如何提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最迫切需要解決的問題。用信息化帶動(dòng)工業(yè)化的國(guó)策為企業(yè)指出了一條捷徑。2000年底江澤民主席指出，在完成工業(yè)化的過程中注意運(yùn)用信息技術(shù)提高工業(yè)化的水準(zhǔn)，在推進(jìn)信息化的過程中注意運(yùn)用信息技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)。

　　在2001年11月召開的 “推進(jìn)企業(yè)管理信息化工作現(xiàn)場(chǎng)會(huì)”上，國(guó)務(wù)院副總理吳邦國(guó)又指出，我們的大公司、大集團(tuán)擁有世界一流的企業(yè)家，但是我們的信息化水平與國(guó)外的大企業(yè)有很大差距，這個(gè)差距比其他方面的差距還要大。隨著中國(guó)加入WTO，我們將直接面對(duì)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)。管理落后的問題將變得越來越突出，信息化是解決這些問題的重要途徑，也是解決當(dāng)前企業(yè)管理問題的有效措施。

　　企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)是工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)用于管理的成功模式，當(dāng)前要在我國(guó)企業(yè)推動(dòng)ERP的應(yīng)用，一個(gè)重要問題是如何驅(qū)散ERP實(shí)施難以成功的陰影，讓企業(yè)家早下決心。

　　政府、企業(yè)、供應(yīng)商對(duì)ERP的不同心態(tài)

　　目前，政府、企業(yè)、供應(yīng)商對(duì)企業(yè)信息化的心態(tài)可以描繪成：政府熱、供應(yīng)商急、企業(yè)觀望或按兵不動(dòng)。各級(jí)政府連同他們支持的新聞媒體或辦事機(jī)構(gòu)，近年來做了大量的引導(dǎo)工作，大大小小的研討會(huì)、經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)、博覽會(huì)層出不窮；新聞媒體對(duì)信息化(包括ERP)的宣傳鋪天蓋地。這大好形勢(shì)可樂壞了ERP供應(yīng)商，他們高喊：中國(guó)ERP的春天來了！但不容樂觀的是，這兩年ERP的訂單并沒有增加，市場(chǎng)反而越做越難。為什么企業(yè)老總對(duì)上ERP這么慎重？原因是多方面的。首先是ERP供應(yīng)商在市場(chǎng)上的無序競(jìng)爭(zhēng)，例如一家企業(yè)ERP部分功能系統(tǒng)招標(biāo)，對(duì)同一份標(biāo)書，10 多家供應(yīng)商的報(bào)價(jià)從7萬到180萬，弄得老總都不知道ERP到底是什么了。另一個(gè)很主要的原因是ERP實(shí)施成功率的陰影籠罩著他們，使他們舉棋不定。企業(yè)管理要改進(jìn)、政府引導(dǎo)、媒體宣傳使他們動(dòng)了心，但又害怕失敗，于是總在觀望，一個(gè)項(xiàng)目一兩年都談不下來。

　　實(shí)施ERP難以成功，到底難在哪里？

　　在企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)施ERP的時(shí)候，確實(shí)要充分估計(jì)ERP的實(shí)施難度。難度表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

　　ERP是企業(yè)管理革命，不是技術(shù)工程

　　說ERP是企業(yè)管理革命，似乎帽子大了一些。但與實(shí)施CAD系統(tǒng)相比，ERP確實(shí)不是一個(gè)技術(shù)工程。上CAD系統(tǒng)，主要涉及技術(shù)部門，工作內(nèi)容比較單純。但上ERP系統(tǒng)，涉及到企業(yè)產(chǎn)、供、銷、存、財(cái)?shù)母鱾�(gè)業(yè)務(wù)部門，還要技術(shù)部門支持。有專家說，上ERP以前先要搞BPR(經(jīng)營(yíng)過程重構(gòu))，這是有一定道理的。按照ERP管理流程，要將企業(yè)產(chǎn)、供、銷、存、財(cái)?shù)母鱾�(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)融為一體，這必然要打破部門壁壘，凡是業(yè)務(wù)重疊的工作要重新分工，做到數(shù)出一家，全局共享，這可能會(huì)涉及到減人增效的敏感問題；企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的一稈子插到底的生產(chǎn)物資計(jì)劃，必然加大了對(duì)生產(chǎn)部門、采購(gòu)部門的控制力度，不僅部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限受到?jīng)_擊，也加強(qiáng)了對(duì)每個(gè)工作人員業(yè)績(jī)的考核；全局信息共享后，加大了信息透明度，這也是某些人不樂意的。因此，上ERP不僅要轉(zhuǎn)變觀念，把每個(gè)人的工作置于全局來運(yùn)作，而且要克服來自方方面面的阻力。

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　　實(shí)施ERP有一個(gè)軟件系統(tǒng)與企業(yè)文化的磨合過程

　　ERP的實(shí)施不可能像采用財(cái)務(wù)軟件那樣，可以是交鑰匙工程。我國(guó)財(cái)務(wù)制度按照財(cái)政部統(tǒng)一規(guī)定，企業(yè)記帳是有統(tǒng)一規(guī)范的，這為推行帳務(wù)軟件帶來極大的便利。但企業(yè)生產(chǎn)物資管理就大不一樣了。生產(chǎn)產(chǎn)品不同，生產(chǎn)方式、生產(chǎn)周期就不同，造成計(jì)劃方法、成本核算方法等等都不同。即使采用了適合本行業(yè)的ERP版本，由于每個(gè)企業(yè)管理基礎(chǔ)不同、管理方法不同，很難照搬ERP商品軟件原型系統(tǒng)的用法。因此，ERP產(chǎn)品的用戶化開發(fā)是不可避免的，這個(gè)磨合可能是一個(gè)比較長(zhǎng)的過程。首先需要軟件商(或咨詢公司)對(duì)企業(yè)人員培訓(xùn)，讓他們了解ERP的理念和工作流程，不要老用現(xiàn)有手工管理方法去審視系統(tǒng)，換個(gè)思路去考慮如何用好系統(tǒng)；軟件商(或咨詢公司)還要派出項(xiàng)目實(shí)施組到企業(yè)，深入了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的細(xì)節(jié)，分析軟件系統(tǒng)中哪些功能可以直接用，哪些問題是該企業(yè)面臨的特殊問題，或者該企業(yè)有自己獨(dú)特的有效的管理辦法，希望借助信息手段來實(shí)現(xiàn)。經(jīng)二次開發(fā)后的系統(tǒng)試運(yùn)行后，要形成實(shí)施規(guī)范，才能正式使用。通常對(duì)一個(gè)中型企業(yè)，這個(gè)磨合過程可能是一年，甚至更長(zhǎng)。時(shí)間拖長(zhǎng)了，企業(yè)人員手工、機(jī)器雙軌運(yùn)行，負(fù)擔(dān)太重，會(huì)喪失信心；時(shí)間拖長(zhǎng)了，供應(yīng)商對(duì)項(xiàng)目的投入也太大，掙不到錢，甚至覺得無法再支持項(xiàng)目的實(shí)施，半途而費(fèi)。因此，無論是用戶還是供應(yīng)商都希望縮短這個(gè)磨合過程，但是，這要取決于供需雙方的改進(jìn)。一方面。ERP系統(tǒng)功能更強(qiáng)大、更靈活后，才能在短期內(nèi)能按用戶需求組裝定制。另一方面，取決于企業(yè)管理的規(guī)范化。在國(guó)家相關(guān)部門指導(dǎo)下，財(cái)務(wù)記帳規(guī)范化，進(jìn)一步把進(jìn)、銷、存業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)間的集成接口規(guī)范化，進(jìn)而按行業(yè)把產(chǎn)、供、銷、存、質(zhì)量等管理規(guī)范化。只有到那時(shí)，才能極大地縮短ERP的實(shí)施過程。

　　實(shí)施ERP基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作量大

　　既然實(shí)施ERP不是單個(gè)部門業(yè)務(wù)工作的電算化，那就有一個(gè)企業(yè)各個(gè)部門對(duì)共享信息的統(tǒng)一標(biāo)識(shí)問題。因此，統(tǒng)一的編碼工作、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作必不可少。沒有權(quán)威人士牽頭和艱苦細(xì)致的工作，這個(gè)坎是過不去的。說它是個(gè)坎并不過分，因?yàn)榧热皇切畔⒒�管理，那么基礎(chǔ)信息不準(zhǔn)確、不完整，是不可能用好信息管理系統(tǒng)的。

　　以上羅列了實(shí)施ERP的難處，可以看出，要成功實(shí)施ERP, 確實(shí)需要企業(yè)一把手的決心和廣大員工的通力合作。

　　吸取成功案例經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)實(shí)施ERP的信心

　　雖然，ERP的實(shí)施確實(shí)很難，失敗的企業(yè)也不少，但是在我國(guó)也有不少成功的案例，廣大企業(yè)家可以通過對(duì)這些成功案例的了解，增強(qiáng)實(shí)施ERP的信心。北京第一機(jī)床廠是中國(guó)最大的機(jī)床制造企業(yè)之一，北京第一機(jī)床廠的信息化建設(shè)也走過了20 年的歷程。1995年，北京第一機(jī)床廠CIMS (計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng))工程以其信息集成的高水平，榮獲美國(guó)制造工程師協(xié)會(huì)(SME)頒發(fā)的《工業(yè)領(lǐng)先獎(jiǎng)》。在國(guó)家科委主持的慶功會(huì)上，宋健主任發(fā)表了熱情洋溢的講話，他號(hào)召全國(guó)的企業(yè)家、科技工作者要學(xué)習(xí)北京一機(jī)床敢于引導(dǎo)潮流的精神，用先進(jìn)的信息化手段改造傳統(tǒng)企業(yè)。在領(lǐng)導(dǎo)精神的感召下，北京第一機(jī)床廠投資組建了北京并捷自動(dòng)化技術(shù)服務(wù)中心，迄今，已為40多家企業(yè)提供了ERP軟件和服務(wù)，其中不乏優(yōu)秀的成功案例，有許多亮麗的成功經(jīng)驗(yàn)值得我們?nèi)タ偨Y(jié)，介紹這些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)可以提供兄弟企業(yè)借鑒和參考。

　　需求推動(dòng)應(yīng)用的不斷升華 

　　北京第一機(jī)床廠從20世紀(jì)70年代末期就開始搞微機(jī)單項(xiàng)管理，80年代末從國(guó)外引進(jìn)物料需求計(jì)劃(MRP)系統(tǒng)，90年代隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，從物流控制到與資金流的一體化管理，不斷降低產(chǎn)品成本。在國(guó)家863計(jì)劃的推動(dòng)下，實(shí)施計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)工程，使產(chǎn)品開發(fā)周期縮短一半以上。20世紀(jì)90 年代后期是我國(guó)機(jī)床行業(yè)面臨全球化競(jìng)爭(zhēng)極其艱難的時(shí)期，一機(jī)床能夠成為機(jī)床行業(yè)中少數(shù)幾家不虧損的企業(yè)，并保持了在行業(yè)中的領(lǐng)先地位，其中，企業(yè)信息化為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面發(fā)揮了非常積極的作用。21世紀(jì)伴隨企業(yè)搬遷和機(jī)制體制的改革，北京第一機(jī)床廠不僅要打造成國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)支持下的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟企業(yè)，而且下屬單位包括并捷中心都在實(shí)行股份制改造，使其更具有競(jìng)爭(zhēng)活力。

　　發(fā)揮項(xiàng)目主管的關(guān)鍵作用 

　　北京萬東醫(yī)療裝備公司是上市公司、我國(guó)醫(yī)療裝備行業(yè)的排頭兵。1999年提出了“強(qiáng)化以財(cái)務(wù)管理為核心，以成本管理為突破口，以CIMS管理為手段的內(nèi)部管理，向管理要效益” 的企業(yè)工作方針。

　　當(dāng)年實(shí)施CIMS工程，北一并捷是技術(shù)依托單位，并提供了ERP軟件和服務(wù)。該公司僅用了9個(gè)月就將市區(qū)總部和郊區(qū)工廠聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行，全面實(shí)現(xiàn)了ERP功能。取得明顯的經(jīng)濟(jì)效益。例如：

　　信息共享：與PDM集成，技術(shù)文件無紙化傳遞；生產(chǎn)管理人員及時(shí)掌握跨地區(qū)、跨分廠的生產(chǎn)作業(yè)情況、物流狀況。

　　強(qiáng)化管理：銷售合同驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃；按MRP計(jì)劃控制采購(gòu)資金及合同、控制車間生產(chǎn)進(jìn)度。

　　提高經(jīng)濟(jì)效益：

　　● 常規(guī)產(chǎn)品生產(chǎn)周期由原來150天縮短到100天

　　● 產(chǎn)品銷售額連年以超過30%至40%速度增長(zhǎng)

　　● 庫存占用資金下降了 70%，1999年至2001年間減少資金占用約 700 萬元。

　　在2002年北京市工業(yè)企業(yè)信息化工作會(huì)議上，該公司總經(jīng)理與聯(lián)想集團(tuán)有限公司總裁一起做了重點(diǎn)發(fā)言。該公司企業(yè)信息化的成功與信息主管的得力運(yùn)作關(guān)系極大。該公司企業(yè)信息化的主管是經(jīng)理辦劉主任，劉主任把MRP原理的書通讀了幾遍，編制了本企業(yè)成功實(shí)施的評(píng)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)，通過目標(biāo)管理、嚴(yán)格考核及與軟件供應(yīng)商的通力合作，使項(xiàng)目進(jìn)展十分順利。

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　　業(yè)務(wù)部門主抓和嚴(yán)格的計(jì)劃管理 

　　中國(guó)三江航天工業(yè)集團(tuán)是我國(guó)地對(duì)空導(dǎo)彈生產(chǎn)基地，由于國(guó)防建設(shè)加大生產(chǎn)批量的需要，急于引進(jìn)MRP II系統(tǒng)。該企業(yè)產(chǎn)品極其復(fù)雜(零部件接近10萬種)，質(zhì)量監(jiān)控嚴(yán)格，由集團(tuán)指揮下2個(gè)研究所和異地8個(gè)廠協(xié)同生產(chǎn)，但卻只用了10個(gè)月就在兩個(gè)裝配廠、兩個(gè)主要制造廠全產(chǎn)品上線運(yùn)轉(zhuǎn)，通過了驗(yàn)收。繼續(xù)再用4個(gè)月在8個(gè)工廠全部運(yùn)轉(zhuǎn)。在這樣復(fù)雜的環(huán)境下運(yùn)行MRP難度是很大的，之所以成功的重要原因是該集團(tuán)在生產(chǎn)調(diào)度部部長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)下，成立專門的MRPII辦公室，實(shí)行半軍事化的嚴(yán)格管理，保證了實(shí)施進(jìn)度。

　　不怕基礎(chǔ)差，一把手決心大  

　　北京燕興隆新型墻體材料公司是北京郊區(qū)民營(yíng)企業(yè)，是一家典型的家族企業(yè)，10年前剛建廠時(shí)銷售收入才600塊錢，后來發(fā)展到年銷售額近億元。企業(yè)小時(shí)，在一個(gè)廠區(qū)，轉(zhuǎn)一圈情況就了解了，企業(yè)擴(kuò)大后，分布在好幾個(gè)廠區(qū)，就感到失控了；另外要根據(jù)各個(gè)建筑工程進(jìn)度，生產(chǎn)幾百種不同規(guī)格的墻板，每天按時(shí)送到工地，原料供應(yīng)、生產(chǎn)、運(yùn)輸管理也很復(fù)雜。農(nóng)民起家的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏制造企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，只有小學(xué)二年級(jí)文化的董事長(zhǎng)把大學(xué)畢業(yè)的兒子叫回家主抓生產(chǎn)，并決心通過引進(jìn)ERP實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化管理。經(jīng)過2年的努力，把一個(gè)用白條進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)打造成在網(wǎng)絡(luò)支持下的產(chǎn)、供、銷、存、財(cái)為一體的數(shù)字化管理企業(yè)。系統(tǒng)運(yùn)行后，取得明顯效果：

　　● 實(shí)現(xiàn)從銷售---生產(chǎn)---庫存---運(yùn)輸---財(cái)務(wù)的一條龍信息化管理，按各建筑工程進(jìn)度每天準(zhǔn)時(shí)將不同規(guī)格的墻板送到工地。

　　● 集團(tuán)、各生產(chǎn)車間聯(lián)網(wǎng)，加強(qiáng)了集團(tuán)的控制力度。做到日事日畢，日清日高。

　　● 年節(jié)約采購(gòu)資金50萬元、散工費(fèi)用10萬元。

　　● 系統(tǒng)運(yùn)行一年半收回投資。

　　信息產(chǎn)業(yè)部、北京市有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)考察了該企業(yè)的信息化建設(shè)，非常重視他們的成功經(jīng)驗(yàn)。

　　剖析眾多企業(yè)實(shí)施ERP不成功的原因和對(duì)策

　　為了使更多的企業(yè)成功實(shí)施ERP,有必要總結(jié)和分析某些企業(yè)ERP實(shí)施失敗的原因，并提出相應(yīng)的對(duì)策。試用下表一一列出。

　　增強(qiáng)國(guó)力的基礎(chǔ)是增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力需要引進(jìn)先進(jìn)的管理機(jī)制和技術(shù)，正如中央領(lǐng)導(dǎo)同志所指出的，我國(guó)企業(yè)與工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)最大的差距是管理落后。驅(qū)散實(shí)施ERP難以成功的陰影，以ERP供應(yīng)商、用戶雙贏為目標(biāo)，大力推進(jìn)ERP在我國(guó)制造企業(yè)的實(shí)施是當(dāng)務(wù)之急。

　　作者簡(jiǎn)介：楊景宜。教授級(jí)高工，從事企業(yè)計(jì)算機(jī)應(yīng)用的研究與實(shí)踐二十余年.美國(guó)生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會(huì)(APICS)中國(guó)首批會(huì)員. 美國(guó)制造工程師協(xié)會(huì)(SME)中國(guó)分會(huì)首批會(huì)員。曾擔(dān)任主抓北京第一機(jī)床廠CIMS工程的總設(shè)計(jì)師。該項(xiàng)目榮獲美國(guó)制造工程師協(xié)會(huì)(SME)頒發(fā)的《工業(yè)領(lǐng)先獎(jiǎng)》、國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)。

　　參加過多家企業(yè)CIMS工程總體設(shè)計(jì)和技術(shù)支持工作；

　　參加過幾十家國(guó)家863/CIMS企業(yè)示范工程的可行性論證和驗(yàn)收；

　　主持北京并捷ERP產(chǎn)品eEMIS(企業(yè)管理在線)的開發(fā)，該產(chǎn)品是國(guó)家863/ERP目標(biāo)產(chǎn)品；

　　參加過幾十家企業(yè)ERP方案設(shè)計(jì)；

　　曾任國(guó)家863/CIMS工程培訓(xùn)中心ERP培訓(xùn)教員。