通常是在ERP系統(tǒng)上線半年以后，企業(yè)方才有精力和時間來回顧ERP項目的收益，也只有經(jīng)過一段時間的考驗，企業(yè)方才能對相關(guān)的數(shù)據(jù)、流程和技術(shù)的穩(wěn)健性真正放心。

　　一般來說，ERP項目效益評估，往往是在ERP系統(tǒng)上線后半年以上才進行。企業(yè)在決定投資ERP之前，通常對ERP項目有一個基本的期望值，比如：滿足當前的需求，并能適應未來業(yè)務發(fā)展的需要。在ERP項目實施過程中，項目組再將各項工作目標及計劃進行細化和落實。短短幾個月的項目實施工作，企業(yè)方、顧問方在人力物力財力方面的投入是十分巨大的，并且高度凝聚了大家的集體智慧，比如業(yè)務藍圖設計階段一次又一次腦力激蕩的業(yè)務流程討論會議。

　　ERP系統(tǒng)上線后，大多需經(jīng)歷一個熟悉、磨合和初步改善的過程。企業(yè)方需要對項目實施完成后交付的數(shù)據(jù)體系、流程體系和技術(shù)體系進行實戰(zhàn)性熟悉和消化。因此通常是在ERP系統(tǒng)上線半年以后，企業(yè)方才有精力和時間來回顧ERP項目的收益；也只有經(jīng)過一段時間的考驗，企業(yè)方才能對相關(guān)的數(shù)據(jù)、流程和技術(shù)的穩(wěn)健性真正放心。

　　緊緊圍繞KPI體系

　　ERP項目效益評估，應該緊緊圍繞企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)體系來進行。有關(guān)KPI體系的知識，利用Google等工具搜索相關(guān)介紹可以查閱相關(guān)資料，比如：對SAP軟件的BW模塊的介紹、對企業(yè)管理工具平衡記分卡(BSC)的介紹、對Covics EasyBI軟件產(chǎn)品的介紹等。KPI體系是一個完善科學的績效考量體系，所涉及的KPI指標多達幾百個，這些KPI指標分別可以列屬到財務管理方面、研發(fā)和質(zhì)量管理方面、供應鏈管理方面、銷售和分銷管理方面等。

　　舉例來說：企業(yè)對“客戶滿意度”這一個KPI指標的考量，與“老客戶銷售率”、“訂單執(zhí)行效率”、“訂單處理速度”這3個細分的KPI指標相關(guān)；再進一步細分，“訂單執(zhí)行效率”與“及時交付”、“數(shù)量精確度”和“退貨率”這3個指標有關(guān)；如果再進一步細分，所需要考量的KPI指標都可以一一對應和落實到ERP系統(tǒng)執(zhí)行的每一個步驟和所輸入和生成的每一個數(shù)據(jù)。

　　KPI體系涉及的知識博大精深，ERP系統(tǒng)可以一一承載并幫助企業(yè)管理層去認識、分析和掌握。顯然，基于KPI體系進行ERP項目效益分析和評估可以幫助我們更加清楚地思考。

　　注意參照項目期望值

　　在實際操作中，ERP項目效益評估還需注意參照企業(yè)在決策投資ERP之前對ERP項目所寄予的最基本的期望值。這個期望值，往往是企業(yè)的董事會、總裁室或總經(jīng)理室在決策投資ERP之前所做出的，是企業(yè)高管層深思熟慮的結(jié)果。從這個角度來展開效益評估工作，一方面有助贏得公司高管層的理解、幫助和支持，另一方面也能較好地結(jié)合到公司具體業(yè)務和管理的實際情況。

　　一般來講，投資ERP能夠給企業(yè)帶來3大方面的轉(zhuǎn)變：一是策略方面，比如公司的策略能夠更有效地建立在客戶需求的基礎之上，或是有效提高市場反應能力等；另一是流程方面，比如：增加客戶滿意度、增強控制和計劃的能力、減少庫存等；再一是技術(shù)方面，比如：降低技術(shù)維護和基礎設施的總成本、能夠靈活應對業(yè)務需求變化和業(yè)務規(guī)模擴大、降低開發(fā)和集成成本等。

　　緊密結(jié)合實施工作

　　另外，ERP項目效益評估無疑必須與剛剛結(jié)束的ERP項目實施工作緊密結(jié)合。在ERP項目實施過程中，企業(yè)方和顧問方一起組成的項目組對企業(yè)自身業(yè)務環(huán)境、管理需求和未來發(fā)展需要等進行了深入地探討和研究，并將項目實施的目標和計劃進行了充分的細化。那么，在ERP系統(tǒng)上線半年后，CIO或企業(yè)方原ERP項目經(jīng)理可以繼續(xù)按照ERP項目的項目組織架構(gòu)，與各個業(yè)務功能模塊小組以及技術(shù)小組的人員，一起回顧原來所確定的各項細化的項目目標、審視現(xiàn)在的實際情況、并進行總結(jié)分析，看是否達成了目標以及后續(xù)還需如何改進。

　　通常來講，CIO或企業(yè)方原ERP項目經(jīng)理作為ERP項目效益評估這項工作的組織者，還需要在如何具體確認細化目標、如何審視總結(jié)和分析等方面給予大家一些幫助和支持，比如：給各個業(yè)務功能模塊小組以及技術(shù)小組的關(guān)鍵成員提供一些示范模版進行參照。這樣一來，ERP項目效益評估這項工作就有了明確的組織者(CIO或企業(yè)方原ERP項目經(jīng)理)、有了健全的組織體系(原ERP項目實施的組織架構(gòu)和人員組成)、也有了具體的工作方式方法(示范模版)，給予大家足夠的時間在各個業(yè)務部門各個管理體系就示范模版進行各項數(shù)據(jù)和業(yè)務事實的搜集、整理、分析和討論，最后匯總上來就可以形成一份言之有物、即翔實生動又自成體系的ERP項目效益評估報告。

　　當然，ERP項目效益評估這項工作和ERP項目實施一樣，也是一項“一把手工程”，需要企業(yè)高層領導真正的重視和支持。ERP項目效益評估，絕對不是一項“面子工程”，不是為了給CIO或任何人歌功頌德，而是真真正正地認真進行分析和評估。它是一項承上啟下、繼往開來的工作，即是對過去做出的ERP投資決策以及ERP項目實施工作的回顧和分析、也是為了清晰地思考下一步怎么做。一家真正能夠緊緊圍繞企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)體系并結(jié)合多方面因素去思考和行動的企業(yè)，一定能夠在ERP的不斷深化和應用中獲得越來越多的利益、從而在商海之中乘風破浪、愈走愈強。正所謂：商道，動則暢，明則遠。希望大家能夠從ERP當中得到越來越多的切實回報。