通常是在ERP系統(tǒng)上線(xiàn)半年以后，企業(yè)方才有精力和時(shí)間來(lái)回顧ERP項(xiàng)目的收益，也只有經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的考驗(yàn)，企業(yè)方才能對(duì)相關(guān)的數(shù)據(jù)、流程和技術(shù)的穩(wěn)健性真正放心。

　　一般來(lái)說(shuō)，ERP項(xiàng)目效益評(píng)估，往往是在ERP系統(tǒng)上線(xiàn)后半年以上才進(jìn)行。企業(yè)在決定投資ERP之前，通常對(duì)ERP項(xiàng)目有一個(gè)基本的期望值，比如：滿(mǎn)足當(dāng)前的需求，并能適應(yīng)未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。在ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目組再將各項(xiàng)工作目標(biāo)及計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化和落實(shí)。短短幾個(gè)月的項(xiàng)目實(shí)施工作，企業(yè)方、顧問(wèn)方在人力物力財(cái)力方面的投入是十分巨大的，并且高度凝聚了大家的集體智慧，比如業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)階段一次又一次腦力激蕩的業(yè)務(wù)流程討論會(huì)議。

　　ERP系統(tǒng)上線(xiàn)后，大多需經(jīng)歷一個(gè)熟悉、磨合和初步改善的過(guò)程。企業(yè)方需要對(duì)項(xiàng)目實(shí)施完成后交付的數(shù)據(jù)體系、流程體系和技術(shù)體系進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)性熟悉和消化。因此通常是在ERP系統(tǒng)上線(xiàn)半年以后，企業(yè)方才有精力和時(shí)間來(lái)回顧ERP項(xiàng)目的收益；也只有經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的考驗(yàn)，企業(yè)方才能對(duì)相關(guān)的數(shù)據(jù)、流程和技術(shù)的穩(wěn)健性真正放心。

　　緊緊圍繞KPI體系

　　ERP項(xiàng)目效益評(píng)估，應(yīng)該緊緊圍繞企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)體系來(lái)進(jìn)行。有關(guān)KPI體系的知識(shí)，利用Google等工具搜索相關(guān)介紹可以查閱相關(guān)資料，比如：對(duì)SAP軟件的BW模塊的介紹、對(duì)企業(yè)管理工具平衡記分卡(BSC)的介紹、對(duì)Covics EasyBI軟件產(chǎn)品的介紹等。KPI體系是一個(gè)完善科學(xué)的績(jī)效考量體系，所涉及的KPI指標(biāo)多達(dá)幾百個(gè)，這些KPI指標(biāo)分別可以列屬到財(cái)務(wù)管理方面、研發(fā)和質(zhì)量管理方面、供應(yīng)鏈管理方面、銷(xiāo)售和分銷(xiāo)管理方面等。

　　舉例來(lái)說(shuō)：企業(yè)對(duì)“客戶(hù)滿(mǎn)意度”這一個(gè)KPI指標(biāo)的考量，與“老客戶(hù)銷(xiāo)售率”、“訂單執(zhí)行效率”、“訂單處理速度”這3個(gè)細(xì)分的KPI指標(biāo)相關(guān)；再進(jìn)一步細(xì)分，“訂單執(zhí)行效率”與“及時(shí)交付”、“數(shù)量精確度”和“退貨率”這3個(gè)指標(biāo)有關(guān)；如果再進(jìn)一步細(xì)分，所需要考量的KPI指標(biāo)都可以一一對(duì)應(yīng)和落實(shí)到ERP系統(tǒng)執(zhí)行的每一個(gè)步驟和所輸入和生成的每一個(gè)數(shù)據(jù)。

　　KPI體系涉及的知識(shí)博大精深，ERP系統(tǒng)可以一一承載并幫助企業(yè)管理層去認(rèn)識(shí)、分析和掌握。顯然，基于KPI體系進(jìn)行ERP項(xiàng)目效益分析和評(píng)估可以幫助我們更加清楚地思考。

　　注意參照項(xiàng)目期望值

　　在實(shí)際操作中，ERP項(xiàng)目效益評(píng)估還需注意參照企業(yè)在決策投資ERP之前對(duì)ERP項(xiàng)目所寄予的最基本的期望值。這個(gè)期望值，往往是企業(yè)的董事會(huì)、總裁室或總經(jīng)理室在決策投資ERP之前所做出的，是企業(yè)高管層深思熟慮的結(jié)果。從這個(gè)角度來(lái)展開(kāi)效益評(píng)估工作，一方面有助贏得公司高管層的理解、幫助和支持，另一方面也能較好地結(jié)合到公司具體業(yè)務(wù)和管理的實(shí)際情況。

　　一般來(lái)講，投資ERP能夠給企業(yè)帶來(lái)3大方面的轉(zhuǎn)變：一是策略方面，比如公司的策略能夠更有效地建立在客戶(hù)需求的基礎(chǔ)之上，或是有效提高市場(chǎng)反應(yīng)能力等；另一是流程方面，比如：增加客戶(hù)滿(mǎn)意度、增強(qiáng)控制和計(jì)劃的能力、減少庫(kù)存等；再一是技術(shù)方面，比如：降低技術(shù)維護(hù)和基礎(chǔ)設(shè)施的總成本、能夠靈活應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)需求變化和業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、降低開(kāi)發(fā)和集成成本等。

　　緊密結(jié)合實(shí)施工作

　　另外，ERP項(xiàng)目效益評(píng)估無(wú)疑必須與剛剛結(jié)束的ERP項(xiàng)目實(shí)施工作緊密結(jié)合。在ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)方和顧問(wèn)方一起組成的項(xiàng)目組對(duì)企業(yè)自身業(yè)務(wù)環(huán)境、管理需求和未來(lái)發(fā)展需要等進(jìn)行了深入地探討和研究，并將項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行了充分的細(xì)化。那么，在ERP系統(tǒng)上線(xiàn)半年后，CIO或企業(yè)方原ERP項(xiàng)目經(jīng)理可以繼續(xù)按照ERP項(xiàng)目的項(xiàng)目組織架構(gòu)，與各個(gè)業(yè)務(wù)功能模塊小組以及技術(shù)小組的人員，一起回顧原來(lái)所確定的各項(xiàng)細(xì)化的項(xiàng)目目標(biāo)、審視現(xiàn)在的實(shí)際情況、并進(jìn)行總結(jié)分析，看是否達(dá)成了目標(biāo)以及后續(xù)還需如何改進(jìn)。

　　通常來(lái)講，CIO或企業(yè)方原ERP項(xiàng)目經(jīng)理作為ERP項(xiàng)目效益評(píng)估這項(xiàng)工作的組織者，還需要在如何具體確認(rèn)細(xì)化目標(biāo)、如何審視總結(jié)和分析等方面給予大家一些幫助和支持，比如：給各個(gè)業(yè)務(wù)功能模塊小組以及技術(shù)小組的關(guān)鍵成員提供一些示范模版進(jìn)行參照。這樣一來(lái)，ERP項(xiàng)目效益評(píng)估這項(xiàng)工作就有了明確的組織者(CIO或企業(yè)方原ERP項(xiàng)目經(jīng)理)、有了健全的組織體系(原ERP項(xiàng)目實(shí)施的組織架構(gòu)和人員組成)、也有了具體的工作方式方法(示范模版)，給予大家足夠的時(shí)間在各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)各個(gè)管理體系就示范模版進(jìn)行各項(xiàng)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)事實(shí)的搜集、整理、分析和討論，最后匯總上來(lái)就可以形成一份言之有物、即翔實(shí)生動(dòng)又自成體系的ERP項(xiàng)目效益評(píng)估報(bào)告。

　　當(dāng)然，ERP項(xiàng)目效益評(píng)估這項(xiàng)工作和ERP項(xiàng)目實(shí)施一樣，也是一項(xiàng)“一把手工程”，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)真正的重視和支持。ERP項(xiàng)目效益評(píng)估，絕對(duì)不是一項(xiàng)“面子工程”，不是為了給CIO或任何人歌功頌德，而是真真正正地認(rèn)真進(jìn)行分析和評(píng)估。它是一項(xiàng)承上啟下、繼往開(kāi)來(lái)的工作，即是對(duì)過(guò)去做出的ERP投資決策以及ERP項(xiàng)目實(shí)施工作的回顧和分析、也是為了清晰地思考下一步怎么做。一家真正能夠緊緊圍繞企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)體系并結(jié)合多方面因素去思考和行動(dòng)的企業(yè)，一定能夠在ERP的不斷深化和應(yīng)用中獲得越來(lái)越多的利益、從而在商海之中乘風(fēng)破浪、愈走愈強(qiáng)。正所謂：商道，動(dòng)則暢，明則遠(yuǎn)。希望大家能夠從ERP當(dāng)中得到越來(lái)越多的切實(shí)回報(bào)。