成功實(shí)施ERP項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

　　對(duì)咨詢公司來講，系統(tǒng)上線運(yùn)行就意味著可以收到實(shí)施款項(xiàng)，宣告項(xiàng)目勝利結(jié)束；對(duì)于掏錢買單的用戶而言，這同樣可以視作大功告成的終點(diǎn)嗎？

　　從現(xiàn)在的狀況看，許多國內(nèi)企業(yè)確實(shí)將此作為信息化項(xiàng)目的全部目標(biāo)。

　　不少企業(yè)不惜付出巨額代價(jià)采用價(jià)格高昂的國外ERP產(chǎn)品，希望一勞永逸地改變相對(duì)落后的管理模式，縮小與國外同行的差距。但如果僅僅將上線運(yùn)行作為ERP項(xiàng)目的終點(diǎn)，高價(jià)購買成熟ERP系統(tǒng)與自行開發(fā)一個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)有什么區(qū)別呢？

　　很多情況下，國外ERP軟件的適應(yīng)性較差，不如自己開發(fā)的軟件容易修改。用戶在實(shí)施過程中所做的流程變化，很多就緣于這種不可修改性；如果上線運(yùn)行后，用戶沒有感受到直接好處，反而會(huì)覺得洋ERP項(xiàng)目水土不服。

　　那么，ERP實(shí)施過程中，什么才是合理的項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)？中國企業(yè)實(shí)施ERP軟件(無論中國產(chǎn)品還是舶來品)時(shí)，該做哪些思想準(zhǔn)備呢？

　　不同行業(yè)有不同的項(xiàng)目目標(biāo)

　　畢博管理咨詢認(rèn)為，成功的ERP實(shí)施首先要有明確的項(xiàng)目目標(biāo)。對(duì)用戶而言，成功上線只能看成是ERP項(xiàng)目的一個(gè)目標(biāo)，而遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是全部。信息化改造中，不同行業(yè)應(yīng)該有不同的項(xiàng)目目標(biāo)。

　　例如，離散式制造業(yè)(如冰箱、彩電)，可以通過生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃壓縮生產(chǎn)、交貨周期，降低庫存；流程式制造行業(yè)(如石油、化工)可以改進(jìn)成本核算流程，建立上下游之間的成本利潤分配關(guān)系；服務(wù)性行業(yè)可以重新定義固定成本和變動(dòng)成本，確立營業(yè)的保本點(diǎn)；公用事業(yè)類行業(yè)可以確定獲利的主要來源，分析客戶對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)等等。

　　這里的舉例不具有排他性，企業(yè)可以根據(jù)需求確定其他的項(xiàng)目主要目標(biāo)。企業(yè)實(shí)施ERP軟件，是因?yàn)樯虡I(yè)的需求，必須解決業(yè)務(wù)過程中的問題，而上述的目標(biāo)正是筆者在這些企業(yè)看到的最為薄弱的環(huán)節(jié)。在這些環(huán)節(jié)上有突破性的進(jìn)展，對(duì)于企業(yè)的幫助作用是顯而易見的。

　　項(xiàng)目目標(biāo)需要鑒別取舍

　　在本土企業(yè)實(shí)施ERP軟件時(shí)，筆者屢屢遭遇這樣一些情況：部分企業(yè)過分求全，固執(zhí)地認(rèn)為，ERP項(xiàng)目的最后成功必須是用戶方的所有人都說好，否則就是失敗的。其實(shí)任何事情都有兩面性。以筆者的經(jīng)驗(yàn)，ERP實(shí)施是老板項(xiàng)目，真正成功的項(xiàng)目，絕對(duì)是幾個(gè)人(管理層)說好，一群人(操作用戶)說不好。

　　有企業(yè)以為，上了ERP，業(yè)務(wù)人員的工作量就下降了，所以最好是什么都有接口，所有單據(jù)都能上載，不用手工輸入。其實(shí)，ERP項(xiàng)目是在一定期限內(nèi)完成特定目標(biāo)的一組任務(wù)，項(xiàng)目資源有限，如果把資源大量配置在這類工作上，勢必導(dǎo)致其他項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能下降。

　　還有企業(yè)要求軟件的用戶界面必須友好，而標(biāo)準(zhǔn)則是按鼠標(biāo)的次數(shù)必須最少，否則，某種業(yè)務(wù)1天做10次就要多按10下鼠標(biāo)，一年多按3000次，10年就是30000次。如此考慮最終用戶的工作量，是否可以考慮工資也可以按照鼠標(biāo)的次數(shù)來計(jì)算呢？

　　甚至有企業(yè)認(rèn)為，ERP軟件運(yùn)行后，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以是準(zhǔn)確的，但業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)必須可以造假，否則就不符合中國國情。這樣的需求常讓人啼笑皆非。在一個(gè)集成的ERP系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是源自業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，5個(gè)單價(jià)是10元的鼠標(biāo)在庫存賬上反映為100元，恐怕連審計(jì)也通不過；況且，失真的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)銷售、生產(chǎn)、采購到底是好事還是壞事？

　　當(dāng)然，上述項(xiàng)目目標(biāo)并非一無是處，如接口和上載程序?qū)τ跇I(yè)務(wù)量大、已經(jīng)有標(biāo)準(zhǔn)格式電子文檔的憑證來說是最優(yōu)解決方案。但我們要對(duì)這些項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡，什么是最為重要的，什么是次要的，什么根本就不能成為項(xiàng)目目標(biāo)。例如，如果由于收入分析的需要，業(yè)務(wù)人員在輸入銷售信息時(shí)需要增加多個(gè)字段，這些字段對(duì)于將來分析企業(yè)的收入來源時(shí)至關(guān)重要。這時(shí)，少點(diǎn)幾下鼠標(biāo)的需求，一定要讓位于多輸入一些數(shù)據(jù)。

　　在實(shí)施中堅(jiān)持項(xiàng)目目標(biāo)

　　從筆者實(shí)施過的一些ERP軟件的功能看，它們都具有一些根本性的流程，這些流程體現(xiàn)了軟件期望幫助客戶提高的領(lǐng)域。

　　如果這正是實(shí)施ERP的客戶希望提高的領(lǐng)域，那么，客戶往往更容易在實(shí)施的過程中得到管理水平的提高。同時(shí)，正因?yàn)檫@些流程是根本性的設(shè)計(jì)，往往不能按照客戶的需求進(jìn)行任意修改，就像1+1=2是所有算術(shù)的基礎(chǔ)，所以，客戶如果要求改變這些流程，往往導(dǎo)致不可預(yù)測的后果。伴隨而來的則是實(shí)施過程同自己編寫軟件沒有什么區(qū)別，最后是在原有水平上簡單地自動(dòng)化。這樣實(shí)施出來的ERP總讓人有雞肋的感覺。

　　一般而言，企業(yè)實(shí)施ERP需要事先確定主要的項(xiàng)目目標(biāo)，而非簡單籠統(tǒng)的“提高管理水平”。目標(biāo)本身最好有量化標(biāo)準(zhǔn)，如存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款回收周期等。但這樣的目標(biāo)不宜太多，以保證項(xiàng)目過程中集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)。然后，配之以限制條件(比如符合國家相應(yīng)的法律法規(guī)、操作人員的界面友好、報(bào)表的效率等)，在實(shí)施過程中，針對(duì)主要目標(biāo)進(jìn)行深入、細(xì)致的分析和流程設(shè)計(jì)，最后通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。這樣的項(xiàng)目結(jié)果才是讓企業(yè)真正受益，并水到渠成地相應(yīng)“提高管理水平”。當(dāng)然，這樣的論述過于抽象。

　　假設(shè)有一個(gè)希望提高現(xiàn)金流量預(yù)測和管理水平的公司A，目前存在預(yù)測不準(zhǔn)、數(shù)據(jù)收集不及時(shí)、整合困難等問題。A公司認(rèn)為，提高了現(xiàn)金流量預(yù)測水平之后，通過加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流入和流出的管理，可以加速現(xiàn)金的回籠和催收，提高資金使用效率，增加流動(dòng)資金的利息收入或減少流動(dòng)資金借款的利息支出。加速回籠和催收可以避免每年200萬元的應(yīng)收賬款的可能損失，而利息收入的增加和利息支出的減少，預(yù)計(jì)可以為公司帶來每年200萬元的額外利潤(這里的假設(shè)數(shù)都是虛擬的)。

　　第1種情況是：A公司決定實(shí)施ERP以后，現(xiàn)金管理部門成為數(shù)據(jù)的使用者。從流程角度看，絕大部分原始信息來源于采購和銷售兩個(gè)部門。因此，這兩個(gè)部門被要求實(shí)施相應(yīng)流程。流程要求采購、銷售部門有2個(gè)強(qiáng)制的操作，一是在進(jìn)行這些合同的簽定時(shí)，同時(shí)簽定付款期限和條款；二是從制度上保證業(yè)務(wù)人員在輸入時(shí)嚴(yán)格按照合同的條款進(jìn)行錄入。

　　內(nèi)部制度隨之被建立起來。而為降低外部的客戶(針對(duì)供應(yīng)商的付款因掌握在A公司自己手中，沒有這方面的問題)不按照合同約定進(jìn)行付款導(dǎo)致的資金成本，可以通過客戶信用額度、資信等級(jí)、預(yù)付款比例、催收制度等措施加以防范，逐步使客戶明白并更好地遵守雙方的約定。在這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施中，項(xiàng)目目標(biāo)始終被堅(jiān)持，即要得到準(zhǔn)確、完整、可信的現(xiàn)金流量預(yù)測數(shù)據(jù)，為此，不僅實(shí)施了ERP軟件用于收集和整合數(shù)據(jù)，還制定了相應(yīng)的制度和流程。當(dāng)然，這些流程在系統(tǒng)內(nèi)都得到了相應(yīng)的體現(xiàn)。

　　項(xiàng)目上線后，經(jīng)過1年的運(yùn)行，現(xiàn)金管理、采購、銷售3個(gè)部門在這個(gè)流程上磨合成功，當(dāng)年即為公司減少了100萬元的利息支出，并預(yù)防了150萬元的壞賬損失。未來可以預(yù)計(jì)，每年都可以取得項(xiàng)目引進(jìn)之初的目標(biāo)。這樣的項(xiàng)目，可以說取得了成功。

　　第2種情況是：流程要求采購、銷售部門實(shí)施2個(gè)強(qiáng)制操作時(shí)，遭到他們的強(qiáng)烈反對(duì)。為減輕這2個(gè)部門的操作量，采購部門要求由供應(yīng)商進(jìn)行網(wǎng)上的合同輸入，編寫接口將這些數(shù)據(jù)寫到ERP的現(xiàn)金支付預(yù)測中。銷售部門則將應(yīng)收賬款的收款期統(tǒng)一確定為月底，而收款信息由銀行提供軟盤，上載到ERP系統(tǒng)中。

　　項(xiàng)目上線后，經(jīng)過1年的運(yùn)行，系統(tǒng)運(yùn)行正常，供應(yīng)商為提前收到貨款，在網(wǎng)上維護(hù)了更早的付款期；客戶應(yīng)收賬款的收款期往往早于默認(rèn)的時(shí)間，而銀行不能提供及時(shí)、準(zhǔn)確的信息給A公司。幾方面的共同作用導(dǎo)致A公司的現(xiàn)金預(yù)測依然錯(cuò)誤百出，盡管系統(tǒng)正常使用，提供的數(shù)據(jù)卻不能供資金部門使用，ERP項(xiàng)目的投入沒有得到相應(yīng)的回報(bào)。管理水平的提高并未通過ERP的實(shí)施而發(fā)生。相反，來自采購和銷售部門的意見也因ERP的實(shí)施而被放大。

　　上面的例子可以看出，企業(yè)引進(jìn)ERP時(shí)的目標(biāo)非常重要，在項(xiàng)目實(shí)施過程中堅(jiān)持這一目標(biāo)同樣重要。上述例子中的第2種情況可以說在許多ERP實(shí)施項(xiàng)目過程中或多或少的存在，其結(jié)果是造成項(xiàng)目效果大打折扣。我們?cè)谌魏我粋�(gè)ERP項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，講到經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)時(shí)，都說第一位重要的是一把手的支持。一把手要支持什么？其實(shí)細(xì)細(xì)想來，支持項(xiàng)目的主要目標(biāo)、支持對(duì)公司流程的正確改造才是真正的支持。反之，支持公司內(nèi)各部門提出的所有需求，則是對(duì)項(xiàng)目最大的傷害。

　　大家都知道20/80法則，20%的原因造成了80%的結(jié)果，企業(yè)80%的問題其實(shí)是由20%的原因造成的。抓住了最主要的20%的原因，在ERP實(shí)施過程中加以解決和優(yōu)化，就可以在有限的時(shí)間和資源條件下，取得最大的效果。